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Il fenomeno Uniqlo
di Massimiliano Crippa
19 marzo 2003. La Fast Retailing Co., Ltd. è nata come un negozio di abbigliamento maschile nel 1949 e si è trasformata in società per azioni nel 1963 (ha assunto tale nome solo nel 1991). Nel 1984 l'offerta è cambiata: si è cominciato a distribuire abbigliamento casual e unisex, tramite il marchio Uniqlo, puntando su linee accattivanti e per tutta la famiglia. L'abbigliamento unisex ammontava al 61% del fatturato 1999. Uniqlo è così riuscita a diventare uno dei marchi più conosciuti in Giappone ed è l'unica ditta giapponese di abbigliamento che possa competere con Gap e Benetton, offrendo prezzi inferiori e qualità anche superiore. Il suo stile viene chiamato "cheap chic".
Le vendite nel secondo semestre dell'anno fiscale 2000 (settembre 2000 - febbraio 2001) hanno registrato un sorprendente aumento del 126% rispetto allo stesso periodo dell'anno precedente e raggiunto i 217 miliardi di yen, piazzando l'azienda al terzo posto per volume di vendite nell'abbigliamento in generale e al primo per quanto riguarda il casual. I profitti ammontavano a circa 62 miliardi di yen, un aumento del 140% sull'anno precedente.
Rispetto al 1992, le vendite sono aumentate di dieci volte e i profitti di venti volte. Fast Retailing ha visto il proprio valore azionario aumentare del 400% in un solo anno (tra l'agosto 1999 e l'agosto 2000). Guardare il Giappone con questa azienda come riferimento, ci fa dubitare che il paese sia mai stato in recessione.
Yanai Tadashi, fondatore e presidente nonché principale azionista, vuole forse ripetere nel campo della moda ciò che McDonalds ha fatto nel campo della ristorazione, come il "fast" del nome dell'azienda lascia intuire (il nome del marchio rappresenta invece la fusione di "unique" e "clothes"). Ha aperto il primo Uniqlo ad Hiroshima nel 1984. Due anni dopo si reca ad Hong Kong, dove viene ispirato a realizzare un'azienda che progetti, produca e venda nello stesso tempo.
Dopo un'esperienza fallimentare a New York iniziata nel 1994 e una mancanza di attenzione da parte della stampa specializzata, la situazione cambia nel 1998 quando viene aperto il primo negozio a Tokyo, nel cuore di Harajuku, dove i giovani decretano che i vestiti a basso costo sono trendy.
La sede centrale dell'azienda viene costruita in una zona rurale della prefettura di Yamaguchi, non nella grande Tokyo. Alla fine di luglio del 2001 erano già stati aperti 518 negozi, con le dimensioni del punto vendita in continuo aumento. I dipendenti dell'azienda sono 1.055. I prezzi variano per lo più tra i 1.900 e i 2.900 yen. Il materiale più utilizzato è il poliestere, in percentuale variabile, che viene ricavato da bottiglie di plastica riciclate e altro. Alcuni capi sono disponibili anche in 50 colori. La qualità è molto buona, gli indumenti non si sbiadiscono e non perdono la piega neanche dopo molti lavaggi. L'azienda offre la garanzia "soddisfatti o rimborsati".
I negozi sembrano quasi magazzini. Tutto, a partire dal packaging, è mantenuto il più semplice possibile. La strategia aziendale è puntare tutto su un solo capo per ogni stagione. La prima idea è stata quella di offrire giacche in pile a 1.900 Yen, nell'autunno del 1999. Normalmente questo capo varia in Giappone dai 5.900 ai 6.900 Yen. Il risultato è stato quello di venderne più di 8 milioni di pezzi. Nell'inverno 2000 la cosa è stata ripetuta con dei giacconi di pelo. Ne hanno venduti 26 milioni di pezzi. Un giapponese su cinque ha nel proprio armadio questo capo.
Uniqlo è riuscita a ridurre i prezzi grazie al fatto che tali capi vengono prodotti sotto licenza da 85 aziende cinesi. Non ci sono fabbriche in Giappone. Uno solo di questi impianti, quello di Zhejiang, impiega 1.700 persone per produrre 500.000 pezzi al mese. In Cina, il costo di produzione medio è un decimo di quello giapponese (lo stipendio si aggira intorno ai 15.000 yen). Uniqlo è riuscita così a posizionarsi nel mercato in cui i consumi sono più alti, producendo nel paese in cui i costi sono più bassi. Anche se non è stato facile abituare gli operai cinesi agli standard di qualità richiesti dai giapponesi.
Shanghai è il cuore della rete che connette le fabbriche e gli uffici situati in Cina con la sede centrale di Yamaguchi e tutti i negozi sul territorio giapponese. Un sistema informatico da oltre 10 milioni di yen, entrato in funzione nel 2000.
Il fattore prezzo
Nel luglio 2000, la Economic Planning Agency (EPA) ha pubblicato un rapporto dal titolo "Il crollo del mito dei prezzi alti e le sue conseguenze nel futuro", che configura un passaggio da un periodo in cui la richiesta di beni economici è andata a scapito della qualità e della varietà (inizio anni '90) ad uno in cui l'enfasi è posta sulla qualità. L'icona di questo nuovo periodo sembra essere Uniqlo.
I giapponesi dieci anni fa erano i maggiori acquirenti di abbigliamento di lusso (il Giappone è sceso dal 7,6% al 5% del mercato del lusso). Ora hanno scoperto che esiste anche l'etichetta del prezzo.
Prima che nascesse Uniqlo, molti giapponesi avevano un giudizio negativo dei capi a basso costo. La profonda convinzione che costoso fosse sinonimo di migliore va ora ripensata alla luce di un decennio di recessione, che ha messo in luce quelli che possono essere tranquillamente definiti eccessi del consumismo. Sulla base dell'esperienza di altri settori, Uniqlo ha fatto capire che il basso costo è un pregio anche nel campo della moda.
E per capire l'importanza del fattore prezzo, pensate che Gap, il più diretto concorrente, costa tre volte tanto.
Ogni volta che Uniqlo apre un negozio vicino a Gap, quest'ultimo subisce un calo delle vendite del 30%.
Una delle vittime eccellenti del successo di Uniqlo è stata la Ryohin Keikaku Co., che possiede Mujirushi Ryohin, una catena nata nei primi anni '80 con lo slogan "no name, good products", che è poi il significato del nome. Attualmente ha 260 negozi in Giappone, 14 in Gran Bretagna e 5 in Francia. Il presidente Ariga Kaoru non ha potuto fare altro che abbassare i prezzi, ma senza migliorare le cose: le vendite sono in forte calo.
Molti altri negozi hanno abbassato i prezzi da un minimo del 10% fino al 30%. Anche altri grossi nomi hanno lanciato o stanno per lanciare le proprie linee a basso costo. Alcuni grandi magazzini (Matsuya, Isetan, Hankyu) hanno scelto di aprire reparti di abbigliamento casual. Altri (Mitsukoshi, Tokyu, Matsuzakaya, Sogo) hanno invitato Uniqlo ad aprire un negozio presso di loro, sperando di beneficiare dell'afflusso di clienti. Ma le vendite continuano a calare, mentre Uniqlo è l'unico in ascesa.
Il fondatore
Okamoto Hiroo ha scritto un libro intitolato "Uniqlo Methods", in cui attribuisce il successo dell'azienda al suo fondatore. Yanai è un visionario, ma è molto deciso in quello che fa. Parla chiaro, ma soprattutto fa. E lo fa con stile.
Ad esempio, ha promosso la sua catena in televisione con uno spot che ha come protagonista Yuming, vezzeggiativo della cantante Matsutoya Yumi, famosa sia tra i giovani che tra i meno giovani.
Fu un bel colpo, poiché ella raramente vuole apparire nella pubblicità televisiva. Inoltre, un simbolo come lei trasmette il messaggio che i vestiti rappresentati, oltre ad essere convenienti, non possono essere di scarsa qualità.
Lo spot non è stato prodotto in Giappone, ma dall'americana Widen & Kennedy, agenzia utilizzata anche dalla Nike e creatrice dello slogan "Just Do It". I modelli utilizzati nei cataloghi sono invece giapponesi "della porta accanto" e rappresentano tutte le fasce d'età.
Yanai si è comportato in modo molto poco giapponese, accollandosi grandi rischi per ottenere ancor più grandi guadagni, operando come un'azienda occidentale e abbandonando il cosiddetto stile manageriale giapponese, che premia la tradizione e il posto di lavoro a vita più che il profitto.
Il turnover è forte a tutti i livelli. Tutti i dirigenti sono cambiati nel corso dei due anni precedenti. Ben quattro dei cinque direttori sono trentenni. Sawada Takashi, il vice presidente, è un giovane quarantenne. Nonostante ciò, i lavoratori sono anche incentivati a rimanere. Sono stati introdotti dei fringe benefit, come le stock option, e un sistema di promozione meritocratico.
Yanai è sicuro di poter avere successo anche all'estero e prepara per l'autunno 2001 lo sbarco a Londra, mentre per il 2003 la previsione è di 50 negozi in tutto il Regno Unito. Per il lancio all'estero è stata scelta la nazione che offriva più affinità con l'idea di un abbigliamento alla moda, ma economico. Scartati Stati Uniti e Francia, non restava che Londra, dove tra l'altro la competizione non è troppo forte e la mentalità troppo conservatrice.
Se guardate alla gente che cammina per strada a Tokyo e a Londra, noterete che non c'è molta differenza ormai. Secondo Yanai, esiste anche una somiglianza nella crisi del modello di tipo "straitjacket society" (letteralmente società con camicia di forza), cioè una società che obbliga a vestire in un certo modo.
Come dice lui stesso: "Regno Unito e Giappone sono stati chiusi per molto tempo e la psiche dei due popoli è simile". Yanai è curioso di vedere se Uniqlo è in grado di vendere in nazioni con una cultura molto meno omogenea.
Bisogna ricordare che, a causa dell'invecchiamento della popolazione giapponese, proporsi sui mercati esteri e differenziare il target di riferimento significa salvaguardare il proprio mercato futuro.
Yanai Tadashi è entrato nella lista dei 100 maggiori contribuenti del fisco per l'anno 2000: occupa la 31° posizione, con un reddito di oltre un miliardo di yen.
Un nuovo stile di vita
Potremmo essere di fronte ad una svolta che non riguarda solo il modo di vestire, ma anche il modo di lavorare, produrre, spendere, essere felici.
L'importazione, cinque anni fa, della moda americana del "casual Friday", che doveva servire a creare un ambiente più rilassato, non aveva fatto altro che peggiorare le cose.
Persone abituate a vivere, appunto, in una "straitjacket society" non avevano la minima idea di come cambiare il proprio look per sentirsi più rilassati e finivano con l'essere invece più stressati.
Lungo Meiji Dori ad Harajuku, il quartiere della moda di Tokyo, Uniqlo è vicino a Gucci. Ci dice l'economista Ishizawa Yasuharu che "spesso i giapponesi vanno in entrambi, non sapendo scegliere, non avendo idea di cosa sia meglio per loro. Hanno scoperto Uniqlo, ma sanno che i capi occidentali di marca godono ancora di una grande fama".
Yanai vuole trasformare Uniqlo nella marca nazionale, facendo indossare un capo della sua azienda ad ogni giapponese.
Egli è convinto che, a causa dell'educazione uniforme ricevuta dai suoi concittadini, la gente non possa essere diversa, anche se lo desidera. Ed egli non crede che lo desiderino. Non ancora, almeno.
In Giappone, nessun cambiamento sociale può essere realmente casuale:
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I giapponesi non stanno cambiando. I giapponesi sono molto sensibili alle differenze nei confronti degli altri: vogliono essere un po' differenti, ma non troppo. Molta gente riceve la stessa identica educazione, legge le stesse riviste e guarda gli stessi programmi televisivi. Non potrebbero essere diversi neanche se volessero. Negli Stati Uniti e in Europa esiste una differenza maggiore nella quantità e nel tipo di informazioni che ognuno riceve.
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Inoltre, nonostante in tutto il mondo la moda si muova verso il casual, "il concetto di casual-Friday è contraddittorio. Se uno vuole vestirsi in modo casual, lo deve fare tutti i giorni, non solo quando qualcuno gli chiede di farlo".
L'idea di vestirsi con abbigliamento informale si sta diffondendo, ma spesso come un nuovo codice aziendale, un'imposizione, una sorta di "casual every day".
Yanai afferma che Uniqlo non è una copia di Gap: "Gap vende lo stile di vita americano. Noi vendiamo singoli abiti, non un look completo. Non vogliamo trasformare la gente in modelli per Uniqlo".
Uniqlo potrebbe essere il primo marchio giapponese ad imporsi sul mercato mondiale. Lo stile giapponese, pulito e lineare, potrebbe essere il vincitore nel nuovo secolo.
La concorrenza e la noia
E gli Stati Uniti potrebbero non essere più nemmeno i concorrenti da tenere a bada. Ciò che è stato la forza di Uniqlo, potrebbe infatti diventare il suo punto debole. La Giordano International di Hong Kong ha già assunto una buona popolarità in Asia e ha aperto il suo primo negozio in Giappone. Altre aziende cinesi potrebbero seguire. Il tempo in cui i prodotti cinesi erano considerati di scarsa qualità è finito.
La stampa occidentale più accorta ha dedicato ampio spazio al fenomeno Uniqlo. Riviste come Vogue facevano a gara per avere un servizio su Uniqlo, mischiando i suoi vestiti economici con altri capi firmati e di alta moda.
Molti analisti, tuttavia, credevano già nel 2001 che l'azienda fosse arrivata a un bivio e che la scelta sbagliata potesse portarla a sparire nel giro di pochi anni. Non bisogna dimenticare che il consumatore medio giapponese si appassiona rapidamente a un particolare brand, lo segue per un certo numero di anni e poi lo fugge ancora più rapidamente quando percepisce che sta andando fuori moda. Ciò indipendentemente dal prezzo. E i mercati esteri sono un'incognita. I tentativi di penetrazione in Europa da parte dei grandi magazzini giapponesi si possono considerare dei fallimenti: i clienti erano in genere gli stessi turisti giapponesi.
Quindi già allora si levavano moniti contro un'espansione troppo rapida. Sawada ci ricordava che "il mercato sta raggiungendo la saturazione. Non penso che potremo raddoppiare nuovamente il fatturato in futuro". Già nel secondo semestre del 2001, il ritmo di apertura di nuovi negozi stava calando velocemente.
E ci si preparava ad utilizzare la formula Uniqlo per altri prodotti come gli alimentari, il cui mercato è molto più grande di quello dell'abbigliamento. Nel 2002 Uniqlo ha pensato di diversificare l'offerta vendendo anche cibo, in particolare verdure, mantenendo lo stesso controllo che ha per l'abbigliamento, cioè completo: produzione, distribuzione e vendita. I nuovi prodotti sono venduti in negozi separati, che non hanno il marchio Uniqlo. La qualità è assicurata dal Nagata Nogyo Kenkyujo (Nagata Agricultural Research Institute) con un metodo che richiede poca acqua e pochi fertilizzanti. Secondo il Presidente Yanai, l'agricoltura è un settore ancora poco sviluppato, a cui l'applicazione del metodo "Uniqlo" potrebbe giovare.
Ma le vendite nel primo semestre dell'anno fiscale 2002 sono calate del 26,8% rispetto ad un anno prima. Yanai ha lasciato i vertici dell'azienda nel novembre 2002, nella speranza che un cambiamento del management possa invertire la tendenza. Al suo posto il più giovane Tamatsuka Gen'ichi, che vuole dare all'attuale abbigliamento casual un tocco di moda in più. Strategia che, però, con Gap ha dato risultati negativi, con la perdita dei vecchi clienti.
D'altronde altri marchi (Aeon, Adidas, Nike, etc.) stanno entrando nel mercato del casual e Uniqlo rischia di essere tagliata fuori. Il marchio Uniqlo non riscuote più grande interesse. Nel solo febbraio 2003, le vendite sono scese del 25,8%. Per la fine del 2002 si doveva arrivare a 600 negozi, ma attualmente sono 574. Più che con la concorrenza, Uniqlo deve lottare ora contro la noia.
Bibliografia
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