 
|
Il concetto giapponese di economia dal punto di vista epistemologico
Capitolo 5. Organizzazione industriale e modello razionale
5.1 Il modello tecnologico ed economico giapponese
Questo capitolo affronterà la questione finale della nostra ricerca. La spiegazione dell'economia giapponese in termini filosofici. Sia chiaro che per economia intendiamo soprattutto i mezzi di produzione, le tecnologie impiegate e l'apparato industriale. Abbiamo già descritto il sistema finanziario e le sue peculiarità, ma non è in quello che possiamo trovare l'originalità dell'economia giapponese, tranne le anomalie già segnalate.
E' invece in tutta la macchina della produzione che appare con evidenza la diversità della razionalità giapponese.
L'idea di tentare un approccio filosofico a tale questione nasce da una esperienza vissuta in Giappone visitando una fabbrica di automobili della Isuzu(1).
Pur possedendo alcune conoscenze riguardo all'organizzazione aziendale giapponese non si poteva che rimane impressionante nel constatare la diversa gestione alla base del processo produttivo giapponese. Lo scorrimento dei pezzi era insolito e non c'era una catena di montaggio così come è concepita nelle fabbriche occidentali.
In un certo senso l'incongruità dovuta alla differente organizzazione giapponese poteva mettere a disagio l'occidentale. Ma era anche un cavillo per chi occupandosi di epistemologia deve continuamente parlare di scienza, spesso in maniera astratta, e veniva a trovarsi in una situazione del tutto spiazzante. C'era qualcosa che non poteva lasciare soddisfatto uno spirito critico e attento.
Se la nostra impreparazione nel capire e afferrare il funzionamento della tecnologia è tale, allora sono del tutto inutili i discorsi teorici sulla scienza che stiamo portando avanti. Dimostrare che sia possibile costruire un paradigma capace di spiegare i fenomeni alla base della diversa organizzazione industriale e tecnologica giapponese è l'unica risposta valida che dobbiamo fornire. Se ciò è possibile, sarà dimostrata la bontà della speculazione filosofica che ha come oggetto di studio la scienza.
In questo capitolo affronteremo alcuni principi di organizzazione delle fabbriche giapponesi e otterremo dei risultati speculari al capitolo precedente. Così come esiste una diversa logica nella filosofia giapponese, allo stesso modo è possibile l'individuazione di un'organizzazione industriale che segue una propria logica. E vedremo che esse combaciano nei principi di base fino a poter affermare che esiste una razionalità giapponese che guida l'agire finalizzato allo scopo.
5.2 La filosofia della produzione industriale
Leggendo un libro come Lo spirito Toyota(2) viene da porsi la domanda se si tratti di un testo di economia oppure di filosofia. Pur essendo il tema inerente la produzione industriale, le questioni si rifanno a modi di pensare e concepire la realtà.
Ci è sufficiente citare i titoli di alcuni paragrafi: "Pensare all'inverso", "E' indispensabile una rivoluzione nelle coscienze", "Il coraggio di ripensare e contrastare i luoghi comuni", "Il significato della comprensione", "Un'evoluzione dialettica", e dulcis in fundo "Lo spirito Toyota, la scienza e la ragione".
La possibilità di scrivere un testo sull'organizzazione industriale come se si trattasse di un saggio di filosofia è offerto dalla tradizione stessa della filosofia zen che si è sempre impegnata nell'esercizio, nella pratica e nelle arti. La filosofia giapponese
fu sempre legata alle cose concrete e abbiamo visto in precedenza come il pensiero giapponese sia capace di unire immaginazione e concretezza. Perciò ritroviamo nell'organizzazione industriale l'applicazione di tutti i principi filosofici giapponesi.
Oono Taiichi fu vicepresidente della Toyota ed è considerato l'inventore del cosiddetto Toyota Production System, il sistema di produzione della Toyota che fu presto imitato dalle altre aziende giapponesi e preso come modello di efficienza. Anche nei paesi occidentali si è tentato di imitare quel modello con risultati spesso molto buoni(3).
Uno dei principi rivoluzionari di questo sistema di produzione è il just-in-time. Lo scopo del just-in-time è evitare gli sprechi a vantaggio dell'efficienza. Esso consiste nella richiesta dei pezzi nel momento in cui sono necessari. La fabbrica
non ha mai scorte in eccesso, ma richiede direttamente al fornitore il pezzo opportuno, nel modello, formato, quantità adeguata in quel preciso momento.
Questo ha due effetti. Si evitano gli sprechi nella produzione quando la richiesta è più bassa, e si ha sempre la possibilità di fornire il materiale più aggiornato.
L'ultima vantaggiosa caratteristica permette che le innovazioni siano continue. Per il giapponese, l'incessante innovazione è la base del funzionamento di tutti i
processi. Nulla è stabilito in modo fisso, ma scorre rapidamente verso il cambiamento. Ciò è strettamente collegato all'idea filosofica del divenire che permea la concezione giapponese dell'essere.
In secondo luogo si rifiutano le regole fisse perché si ritiene che non esistano procedimenti logici migliori di altri. Ogni volta dobbiamo adattarci alla realtà. La logica non può permettere di stabilire cosa sia meglio. E questo si rifà al rifiuto da parte della filosofia giapponese dei principi di non-contraddizione e di identità. In effetti tutto è ricondotto a un pragmatismo molto elastico che rinuncia a programmi a lungo termine. Il just-in-time rappresenta anche questo: la scelta del presente spontaneo rispetto a un futuro regolamentato artificiosamente.
La fabbrica giapponese non è "riproduttiva", non parte da un modello di base che viene ricopiato innumerevoli volte, ma è un continuo fluire, sia nel senso figurato che in quello materiale. Mentre noi occidentali pensiamo alla fabbrica come qualcosa di stabile, i giapponesi ne hanno fatto la "forma del movimento".
La fabbrica giapponese non è un luogo dove parti meccaniche vengono messe insieme, è piuttosto l'organizzazione del pensiero che stabilisce i metodi di assemblaggio. La fabbrica non è il posto dove si costruiscono delle "cose", ma il luogo dove nascono le idee che permettono l'armonioso fluire della realtà, ed è quest'ultima che include la produzione degli oggetti.
In conclusione, la fabbrica è considerata come un collegamento fra ambiente, individuo e oggetto.
Abbiamo molto insistito all'inizio di questo lavoro nel mostrare l'identificazione di pensiero e materia, la perfetta unione di immaginario e reale nella mentalità giapponese. Adesso ci ritroviamo calati in una situazione che trova risposta solo
tramite quelle categorie del pensiero che abbiamo studiato all'inizio. Siamo passati dall'astratto al concreto, dalla mitologia, la religione e la filosofia al sistema di produzione industriale. E ciò ci è possibile perché abbiamo adottato i
criteri del pensiero giapponese che non distingue e non separa pensiero e realtà.
Avevamo detto nell'introduzione che saremmo entrati nel pensiero giapponese come si fa in una casa giapponese, adottando le stesse usanze, lasciando le scarpe (il modo di ragionare occidentale) all'ingresso. Arrivati qui ci si accorge che abbiamo mantenuto la parola.
Il sistema di produzione giapponese è davvero radicalmente diverso. Solitamente si pensa alla produzione come un flusso che va da monte a valle, dalle stazioni iniziali ai montaggi finali, assemblando il corpo del prodotto. I giapponesi hanno rovesciato il punto d'osservazione e concepito il processo produttivo come un'operazione che va da valle a monte per prendere i pezzi
necessari e solo nel momento in cui ce n'è bisogno(4). Questo è ciò che Oono
chiama "pensare all'inverso".
Ciò non è però possibile in una fabbrica tradizionale. Per gestire un simile processo è necessaria l'introduzione di nuove tecniche. Per far funzionare il sistema del just-in-time bisogna avere a
disposizione un eccellente sistema di informazione e comunicazione. I processi produttivi devono comunicare in modo soddisfacente in quel preciso momento e in quella situazione particolare del processo produttivo.
I giapponesi hanno risolto la questione in due modi. Innanzitutto hanno fatto dell'operaio un esperto dei sistemi, mettendolo a conoscenza dell'intero processo di produzione. I colletti blu giapponesi hanno una conoscenza completa della loro fabbrica e non soltanto del loro reparto e del loro incarico. Al contrario del sistema fordiano(5) riassunto dal motto "l'uomo giusto al posto giusto", che vedeva l'operaio come un individuo capace di eseguire semplici operazioni, l'operaio giapponese è considerato un supervisore e creatore del processo di produzione.
Inoltre egli non ha un compito prefissato, il suo ventaglio di competenze è molto ampio(6). Questo proviene dalla concezione giapponese che rifiuta ogni forma di determinismo. L'uomo non può essere ridotto a un esecutore di operazioni poiché la realtà è sempre mutevole. Il senso del divenire giapponese non permette di pensare a una realtà fissa e a processi ripetitivi. Anche il processo produttivo viene quindi pensato come un flusso in continua modificazione.
La seconda innovazione è quella del kanban. Letteralmente kanban significa
cartello. Si tratta infatti del cartellino che richiede i pezzi necessari alla produzione. Il kanban è davvero un modo rivoluzionario di pensare la produzione industriale. La catena di montaggio non è più un alternarsi sequenziale di pezzi,
quel sistema inventato da Henry Ford sul modello del mattatoio. Ma studiare l'applicazione del kanban in una fabbrica giapponese significa rendersi conto dell'innovazione radicale introdotta da tale sistema.
Infatti la produzione non è soltanto collegata alla produzione di materiali, ma anche alla produzione di informazione. I giapponesi, applicando l'identità di pensiero e materia, hanno pensato bene di usare gli stessi attrezzi della produzione come mezzi di informazione. Così il carrello di trasporto dei pezzi è usato come kanban, ossia come un mezzo di comunicazione(7).
Un altro concetto chiave è quello di autoattivazione. L'autoattivazione è un meccanismo inventato da Toyoda Sakichi per il telaio e consisteva in un dispositivo che bloccava la macchina quando si inceppava, impedendo in questo modo la rottura della trama. Attualmente l'autoattivazione significa fornire la macchina dell'intelligenza e della sensibilità umana.
Essa è il contrario dell'automazione. Mentre l'automazione è un processo automatico indifferente agli eventi, l'autoattivazione è un'attività sensibile ai cambiamenti.
Oono insiste anche sulla necessità di dotare la macchina di intelligenza. L'idea di dotare la macchina di intelligenza nasce dal modo di considerare gli oggetti tipicamente giapponese. Mentre noi ci poniamo il problema filosofico se è possibile che una macchina possa pensare, come se ciò fosse qualcosa di
concorrenziale all'uomo, i giapponesi passano oltre.
Il pensiero non è l'unica caratteristica umana, e soprattutto non è una caratteristica che ci separa dalla natura(8). Dotare la macchina di intelligenza significa far uscire dalla natura una sua caratteristica intrinseca.
Per il giapponese la natura è già intelligente e così gli oggetti che sono in essa. Non c'è separazione fra res extensa e res cogitans. La macchina può pensare, se pensa, per il fatto di essere reale. Non esiste nessuna legge logica del pensiero che può negare alla macchina di pensare. Si tratta di un fatto che si può soltanto sperimentare e verificare nella realtà.
Turing aveva impostato la questione con il suo celebre test ripreso da Wittgenstein nelle sue Ricerche Filosofiche(9). Una macchina capace di pensare non è però umana. Finché non sarà dotata di altre funzioni tipicamente umane e che hanno stretta relazione con la corporeità e il suo inserimento nell'ambiente, essa sarà soltanto una "macchina pensante". A quanto pare molti ricercatori giapponesi sono affascinati dall'idea di abbattere quest'ultima barriera(10).
La nostra impressione è che la questione meriti una certa attenzione. Quando abbiamo visitato la fabbrica della Isuzu, abbiamo visto ciò che è anche descritto in molti saggi: una tendenza a umanizzare la macchina chiamandola con nomi di persona, trattandola con modalità emotive e dotandola di ornamenti apparentemente inutili.
Ciò provoca una ricaduta a livello pratico. La macchina viene dotata di sistemi di autoattivazione e autocontrollo e viene pensata come indipendente dall'operaio. Questa è innanzitutto una rivoluzione del modo di pensare la macchina. Le macchine giapponesi sono costruite in modo da accorgersi autonomamente dei propri difetti, di segnalarlo e porvi soluzione in modo abbastanza autonomo.
E' facile rendersi conto di ciò quando si trattano apparecchiature elettroniche prodotte in Giappone. Questo modo di pensare è talmente radicato che appare immediatamente anche a chi non è esperto.
Tutte queste innovazioni hanno come fine il "fluidificare la produzione", secondo l'espressione usata anche da Oono Taiichi: "Mentre il sistema di produzione tradizionale non è in grado di rispondere facilmente ai cambiamenti, il sistema di produzione Toyota è molto elastico e capace di adeguarsi e soddisfare le difficili condizioni imposte dalle domande dei diversi mercati"(11).
Il just-in-time permette di eliminare le "tre emme": muda (perdite), mura (incompatibilità)
e muri (eccessi).
Ma questo cambiamento del sistema produttivo non è visto dai giapponesi come qualcosa che riguarda solo l'industria, piuttosto esso investirebbe l'intera società civile. Secondo Oono Taiichi è indispensabile una rivoluzione delle coscienze contro la mentalità dell'accumulo che sarebbe il retaggio di una mentalità contadina(12).
Perciò al metodo di produzione giapponese corrisponde l'organizzazione sociale e infine i modi di pensare. E ciò riconduce alla sintesi di economia, società, pensiero mostrata nello schema tripartito. L'interazione fra questi tre fattori è talmente forte che la loro comprensione può avvenire soltanto con uno studio sincronico e simultaneo.
Abbiamo affermato che ci colpì nella nostra visita alla fabbrica della Isuzu la disposizione della catena di montaggio. In realtà essa differisce da quella delle fabbriche occidentali. Ciò è spiegato anche da Schonberger in Tecniche produttive giapponesi. In realtà i giapponesi hanno una diversa concezione dei nastri trasportatori, per essere precisi ne hanno una autentica avversione(13). Essi necessitano di scorte e si scontrano con la gestione del kanban, perciò il trasporto dei pezzi non viene affidato all'automatismo. Questo è abbastanza sconcertante
per chi concepisce la fabbrica alla maniera occidentale.
Un principio introdotto nella fabbrica giapponese è lo sfruttamento della forza di gravità. Si può assistere a uno scorrimento verticale dei pezzi. In Occidente il trasporto dei pezzi era svolto in orizzontale. Soltanto nelle fabbriche del XIX secolo esisteva la trazione verticale e lo sviluppo in altezza dell'edificio a causa dell'energia idraulica adottata. Da quando i motori elettrici hanno sostituito l'energia idraulica e quella delle macchine a vapore, lo sviluppo della fabbrica è ormai orizzontale.
I giapponesi hanno invece introdotto fattori di sviluppo verticali in una concezione tradizionale ormai consolidata sullo scorrimento orizzontale(14). Ciò colpisce molto l'osservatore perché i pezzi in produzione spesso non sono visibili ed escono dal basso o dall'alto con quell'effetto che
sembra ricordare i migliori trucchi scenici del teatro kabuki o del teatro nou.
Ciò è comprensibile solo ricordando che il pensiero giapponese, in particolare modo lo zen, concepisce l'azione come qualcosa che asseconda la natura. In tal senso il pensiero segue sempre le naturali disposizioni delle cose. Pensare qualcosa che cammina in avanti è meno naturale del pensiero di un oggetto che scende. I giapponesi non sono portati alle astrazioni, e piuttosto che obbedire a dei regolamenti formali che si allontanano dal modo di percepire naturale e spontaneo, preferiscono sovvertire regole considerate indiscutibili.
Spesso il sistema industriale e sociale giapponese non è colto in questi suoi aspetti. La spinta propulsiva a una società tecnologica avanzata non proviene da un desiderio di negare la natura, ma di potenziarla e di portare a un ulteriore sviluppo ciò che ha già caratteristiche precise.
Abbiamo detto che in Giappone è sconosciuto il "disincantamento" come descritto da Weber. I giapponesi vedono la tecnologia come una sorta di magia controllabile che permette l'amplificazione della potenza naturale. Se si capisce ciò diviene anche facile guardare l'urbanizzazione, l'architettura e lo stile di vita giapponese con occhi diversi, non più critici ma capaci di comprendere.
Nella catena di montaggio, particolare attenzione va riservata alle cabine di
saldatura che sono disposte a parte e rappresentano delle unità un po' particolari. Inoltre la cabina è dotata di un controllo di qualità ed è dunque non soltanto un punto di assemblaggio, ma anche di controllo, verifica e comunicazione dei difetti.
Secondo questo modello di produzione, il difetto di un solo pezzo deve portare al blocco istantaneo della catena di montaggio. L'errore va immediatamente corretto, altrimenti sarà ripetuto e trascinato nei pezzi successivi. Nella fabbrica
tradizionale il pezzo difettoso viene considerato uno scarto ed eliminato. Non è concepibile che si blocchi l'intera produzione per un solo pezzo. In questo modo i pezzi difettosi scartati sono molti.
Nel sistema di produzione giapponese si preferisce perdere del tempo prezioso nella correzione dei mezzi di produzione ed evitare in questo modo altri pezzi difettosi. I risultati sono una quantità di sprechi notevolmente ridotta e il massimo grado di efficienza.
5.3 Dallo zen al kaizen
Con zen si indica la ben nota disciplina filosofica buddhista. Il termine significa letteralmente "meditazione" e deriva dal cinese ch'an, a sua volta derivato dal sanscrito dhyana. Nella lingua giapponese esiste una parola omofona che invece significa "bene". Essa compone il termine kaizen che è il concetto divenuto un punto cruciale della strategia industriale degli ultimi due decenni.
In Occidente il termine kaizen è spesso tradotto con "qualità totale". Letteralmente kaizen significa "cambiare in meglio", ossia "migliorare".
Abbiamo approfittato della somiglianza delle parole kaizen e zen per accostarle immediatamente. In realtà pur non esistendo una comune origine linguistica, come abbiamo appena mostrato, è presente un legame filosofico che può essere chiaramente rintracciato.
Il concetto del miglioramento del sé è alla base della dottrina zen. Si ricordi che secondo il buddhismo la salvezza è possibile in questo mondo. Anzi, bisogna
trovarla prima della morte. Infatti la morte corrisponde al ciclo delle rinascite. Per interrompere questo ciclo bisogna raggiungere l'illuminazione (satori). Perciò il miglioramento del sé è fondamentale.
Nel buddhismo non esiste perdono dei
peccati o redenzione che permetta di accedere alla salvezza ultramondana. Chi pratica lo zen deve confrontarsi con la realtà attuale e trovare la salvezza nel mondo tramite il suo impegno totale.
Quindi non c'è da meravigliarsi di ritrovare lo zen applicato nel kaizen. Esso deriva dal concetto di bene (zen) ampiamente studiato da Nishida in Zen no kenkyuu (Studio sul bene)(15).
Il bene giapponese non è trascendentale, al contrario è del tutto pragmatico. Non esistono verità assolute, ma contingenti. Perciò il bene non è la ricerca di un ideale ultramondano, ma il perfezionamento di ciò che è già esistente. Se questo è il concetto filosofico di kaizen, si deve ancora mostrare cosa sia l'applicazione pratica di questo pensiero nella produzione industriale.
Il kaizen introduce un modo di pensare diverso nella produzione industriale(16). Il prodotto non è affidato alla cieca a un mercato regolato da offerta e domanda, ma viene orientato al cliente. In Occidente il cliente viene considerato come qualcosa che si possa manipolare e convincere all'acquisto tramite dosi massicce di pubblicità.
Il marketing giapponese(17) è totalmente diverso. I giapponesi ritengono che la produzione industriale debba essere orientata al soddisfacimento del cliente. Perciò hanno elaborato in modo esasperato il concetto di "qualità totale"(18). Ciò consiste in una rivoluzione del pensiero che ha investito anche l'Occidente.
I giapponesi non puntano l'attenzione alla vendita del prodotto finale, ma intervengono sui processi di produzione cambiando il prodotto in fase di realizzazione. Questo in Occidente è quasi impensabile. Un manager che suggerisse di cambiare la forma di un prodotto a metà della produzione sarebbe considerato in Europa alla stregua di un folle. In Giappone la follia è l'ordinaria amministrazione, e l'indicibile diventa la regola del funzionamento.
E' sufficiente guardarsi intorno per riconoscere l'immobilità e staticità della produzione industriale occidentale. Raramente si pensa di introdurre innovazioni e miglioramenti a oggetti che sono perfettibili. Scriviamo con delle penne a sfera come quelle Bic che non cambiano aspetto e componenti da decenni. E adesso incominciano a vedersi sulle nostre scrivanie penne prodotte dalla ditta giapponese Osama che introducono impugnature ergonomiche e di gomma morbida e l'uso di inchiostro gel.
L'esempio è uno dei tanti possibili. Basta un minimo di attenzione per accorgersi che alla base di questi grandi processi industriali esistono motivi e logiche ben precise. Soltanto una disciplina epistemologica ben impostata può rendere ragione di tutto ciò.
5.4 Il punto di vista di Morita Akio
Morita Akio fu il presidente e fondatore della Sony, una compagnia ormai leader nel settore dell'elettronica. Laureatosi in fisica all'Università di Osaka, fondò nel 1946 un'azienda con il suo amico e collaboratore Ibuka Masaru che nel 1955 assunse il nome di Sony (dal latino sonus).
Le innovazioni introdotte dalla sua compagnia nel mondo dell'elettronica hanno determinato anche il nostro attuale stile di vita. Nel 1955 la Sony apportò notevoli miglioramenti alle radio rendendo la miniaturizzazione a livelli prima impensabili, trasformando la radio in un oggetto veramente portatile e tascabile. Nel 1965 realizza il primo videoregistratore da tavolo, commercializzato poi nel 1975 nello standard Betamax. Nel 1979 lo stesso Morita sostiene l'evoluzione di uno strano oggetto. Si tratta di un riproduttore per cassette. Morita intuisce la sua potenzialità e lo battezza "Walkman". La Sony, insieme alla Philips, ha anche stabilito lo standard del Compact Disc audio e ha sostenuto il suo sviluppo portando nelle nostre case un nuovo modo di ascoltare la musica. Il CD audio permette un ascolto intelligente tramite la selezione dei brani e la programmazione, cosa impensabile con un disco di vinile.
Non è esagerato dire che Morita Akio rappresenta la figura di un imprenditore geniale e fantasioso e che la sua importanza nella storia dello sviluppo tecnologico del XX secolo è fondamentale. Purtroppo il personaggio Morita non è conosciuto nel mondo come merita a causa delle solite carenze di studiosi. Ci sembra
singolare che eventi capaci di determinare il nostro stile di vita, inserendo tanti cambiamenti negli strumenti usati quotidianamente, non siano oggetto di studio accurato da parte dei ricercatori. Evidentemente non si ha ancora una visione complessiva dei fenomeni storici e culturali del XX secolo.
Morita è anche l'autore, insieme al politico Ishihara Shintarou di un libro che in Giappone fu un best-seller: No to ieru Nihon (Il Giappone che può dire no)(19). Come al solito, il libro non è stato tradotto in Occidente, ma è stato commentato da alcuni analisti occidentali. Infatti questo testo, pubblicato nel 1989, fu
considerato come una sfida degli industriali giapponesi all'economia americana. In realtà le cose sono ben diverse da come presentate. Noi, basandoci sulla lettura dell'originale giapponese, possiamo fornire una nostra interpretazione molto più
vicina alle intenzioni dell'autore.
In No to ieru Nihon, Morita vuole affermare che ci sono delle differenze fra i modi di ragionare giapponese e americano che provocano dei gravi fraintendimenti. Come abbiamo già discusso, parte del ragionamento giapponese è affidato al principio d'ombra, ossia una comunicazione non verbale che si basa su una tacita comprensione. Questo a discapito quindi del principio di non-contraddizione e d'identità.
In concreto cosa accade? Come già spiegato da Löwith(20), il giapponese non risponderà mai negativamente a una richiesta. L'educazione e il carattere giapponese non lo permette. Ma tutti i "sì" giapponesi non sono equivalenti. Perciò Morita afferma che i giapponesi devono imparare a dire "no" quando trattano con gli occidentali. Infatti l'etichetta giapponese appare agli occidentali come una forma di ipocrisia e mancanza di sincerità.
L'idea di Morita che distingue una logica occidentale e una logica giapponese
risalta anche dal titolo del libro. Infatti Morita usa il "no" della lingua inglese invece del no (iie) della lingua giapponese a indicare il differente uso di queste espressioni. Il no (iie) giapponese non equivarrebbe al "no" occidentale.
Un altro punto interessante che riprende un'importante posizione filosofica e politica è quello che definisce il Giappone come centro dell'Asia.
Questo concetto è il fulcro di una particolare concezione del Giappone. Ishihara e Morita vedono nel Giappone contemporaneo una fucina per la cultura planetaria del XXI secolo.
La posizione geografica del Giappone lo pone, anche dal punto di vista iconografico, come l'ultima frontiera del mondo. Immaginiamo un viaggio in aereo. Partendo dall'attuale centro del mondo, gli Stati Uniti, possiamo raggiungere l'Europa, sorvolare l'Asia, e paesi come la Russia, l'India e la Cina. L'ultimo grande paese raggiunto sarà il Giappone.
L'immagine del Giappone come frontiera della civiltà è utilizzata per sostenere che è lì che si trovano nuovi fermenti culturali e creativi ("Il Giappone è il paese dove ognuno è altamente creativo", p. 79).
Ma Ishihara e Morita non si accontentano di riconoscere questo ruolo al Giappone. Essi rimproverano ai loro compatrioti di non essere all'altezza di tale incarico. Il Giappone deve divenire un paese più aperto, e i giapponesi cittadini cosmopoliti. Ci sembra che le idee di Ishihara e Morita siano state prese in alta considerazione e gli sforzi delle istituzioni giapponesi indicano la volontà di rendere il Giappone e i giapponesi partecipi della nuova cultura e politica planetaria.
E' importante notare che questa idea che vede il Giappone come il punto d'incontro delle diverse culture sia fondamentale nella filosofia giapponese del Novecento. Infatti era stata ampiamente elaborata da Nishitani Keiji. Così il nipponista Giancarlo Vianello spiega questa posizione:
|
[...] il buddhismo zen, secondo Nishitani, è tra le religioni storiche la più adatta a fornire una base a una religiosità nuova di questo tipo, dove l'Oriente e l'Occidente possono trovare un punti d'incontro, superando difficoltà comuni. Il Giappone che partecipa di entrambe le culture, può divenire il laboratorio dove sperimentare la cultura planetaria del futuro."(21)
|
Ciò è molto significativo e ci spiega la concezione che i giapponesi hanno degli attuali fenomeni di globalizzazione.
In conclusione, il libro di Morita e Ishihara è in linea con la nostra posizione teorica che afferma la diversità del comportamento razionale giapponese che si basa su differenti leggi logiche e ci fornisce un autorevole contributo. Inoltre ci indica un punto di svolta notevole per la comprensione della politica giapponese.
5.5 Un modello economico che ci era ancora ignoto
Da quanto detto finora, risulta abbastanza chiaro che abbiamo dinanzi un modello economico e tecnologico che ci era in gran parte ignoto. Questo modello ha un suo preciso sviluppo e si basa su criteri che erano anch'essi sconosciuti. Abbiamo portato alla luce tutto ciò e non ci rimane che commentare e considerare quanto fatto. Con il nostro lavoro abbiamo completato, come promesso, l'opera
weberiana. Adesso è disponibile una sociologia dello sviluppo capitalistico sia dell'Occidente sia del Giappone moderno.
Ovviamente, come avevamo già detto, Weber non poté affrontare il tema del capitalismo giapponese per le condizioni storiche che lo privavano dei dati necessari per le sue ricerche. Attualmente il problema è inverso. I dati sono disponibili, ma mancano le menti capaci di fornire modelli teorici o di accedere a quelle informazioni che sono ancora in lingua giapponese. Il nostro è un contributo che vuole sollecitare gli altri studiosi a occuparsi della questione. Il lavoro che abbiamo svolto potrà apparire immane, ma ciò è dovuto alla sua assoluta novità. Ci auguriamo che esso non spaventi gli altri studiosi e che i nostri risultati contribuiscano al rilancio degli studi sociologici in questo ambito e all'introduzione nell'epistemologia del tema dello sviluppo economico e tecnologico.
C'è un punto saliente che possiamo riprendere per rendere merito a Weber, mostrando la continuità del nostro lavoro con quello compiuto dal sociologo tedesco. Se lo spirito del capitalismo occidentale nasce dall'etica protestante, secondo la nota tesi weberiana, il capitalismo giapponese trae le sue origini dalla disciplina zen. Lo spirito del capitalismo giapponese è fondato essenzialmente sull'idea del miglioramento di sé, della società e dei prodotti. Il concetto di miglioramento è davvero la forza propulsiva dell'economia giapponese.
Con questa chiave di lettura è oggi possibile la comprensione di questa realtà: il concetto giapponese di economia è tutto nell'idea di miglioramento. Eravamo partiti affermando nell'introduzione che erano ignoti i fattori che erano alla base dell'economia giapponese. Adesso ci sono ben chiari e chiunque può usare il nostro modello per spiegare i comportamenti economici del Giappone.
Note
1. Visita guidata del 4 settembre 1998 alle fabbriche della Isuzu Motors nell'impianto di Fujisawa.
2. Oono Taiichi. 1993. Lo spirito Toyota. Torino, Einaudi.
3. Cfr. Womack, J. P. e Jones, D. T. e Roos, D. 1991. La macchina che ha cambiato il mondo. Milano, Rizzoli.
4. Oono Taiichi. Lo spirito Toyota, op. cit., p. 9.
5. Cfr. Oono Taiichi. Lo spirito Toyota, op. cit., pp. 131-150 e Smiraglia, S. 1993. Psicologia sociale della società industriale. Pàtron, Bologna, pp. 233-242.
6. Oono Taiichi. Lo spirito Toyota, op. cit., p. 23.
7. Ibidem, p. 62.
8. Chalmers pensa il contrario e riporta in auge il dualismo cartesiano. Cfr. Chalmers, David J. 1999. La mente cosciente. McGraw Hill, Milano.
9. Wittgenstein, L. 1967. Ricerche filosofiche. Einaudi, Torino, pp. 150-152. Malcolm ci mette a conoscenza della lettura dell'articolo di Turing da parte di Wittgenstein in Malcolm, Norman. 1960. Ludwig Wittgenstein. Bompiani, Milano, p. 174 e p. 189. Il famoso articolo di Alan Turing è apparso in Mind, vol. 59, pp. 433-460, nel 1950. Era intitolato "Computing Machinery and Intelligence".
10. Feigenbaum, Edward A. e McCorduck, Pamela. 1985. La quinta generazione. L'intelligenza artificiale e la sfida del Giappone al mondo del computer. Sperling & Kupfer, Milano.
11. Cfr. Oono Taiichi, Lo spirito Toyota, op. cit., p. 56.
12. Ibidem, p. 24.
13. Schonberger, R. J. 1987. Tecniche produttive giapponesi. Franco Angeli, Milano, p. 123.
14. Si veda la fig. 2 a p. 126 in Schonberger, Tecniche produttive giapponesi, op. cit.
15. Nishida, Kitarou. 1950. Zen no kenkyuu. Iwanami Shoten, Tokyo.
16. Imai, Masaaki. Kaizen. 1986. Lo spirito giapponese del miglioramento. Il Sole 24 Ore, Milano.
17. Johansson, J. e Nonaka, I. 1997. Senza tregua. L'arte giapponese del marketing. Baldini & Castoldi, Milano.
18. Ishikawa, Kaoru. 1992. Che cos'è la qualità totale. Il Sole 24 Ore, Milano.
19. Morita, Akio e Ishihara, Shintarou. 1989. No to ieru Nihon. Koubunsha, Tokyo.
20. Löwith, Karl. 1995. Scritti sul Giappone. Rubbettino, Soveria Mannelli, pp. 26-27.
21. Vianello, G. e Cestari, M. e Yoshioka, K. 1996. La scuola di Kyoto. Kyoto-ha. Rubbettino, Soveria Mannelli, p. 44.
|
|
