CAPITOLO II I gruppi industriali (i Keiretsu) e gli altri protagonisti del sistema distributivo giapponese 2.1 Introduzione Il sistema distributivo giapponese ha avuto origine nel diciassettesimo secolo, quando il sistema di lavoro a domicilio e una sempre più numerosa popolazione urbana diede l'input per lo sviluppo di un'altra classe i mercanti. (AA.VV. "Il modello giapponese" a cura di M. La Rosa, Milano: Angeli, 1989). È sempre esistita una forte collaborazione tra tutti i membri del canale distributivo, questo comportamento trae le sue origini dal tradizionale modello di vita che esisteva, negli antichi villaggi giapponesi, dove l'attività principale era la coltivazione del riso e dove occorreva una stretta collaborazione tra le persone, per portare a compimento con successo tutte le varie fasi (semina, irrigazione, raccolto). (Masami, B. "Giappone: un mondo che cambia", in Sociologia del Lavoro N° 34, 1988). I membri del canale distributivo finiscono per considerarsi come i membri di una grande famiglia, strettamente interdipendenti l'uno dall'altro. Il sistema distributivo giapponese svolge, in un certo senso, una funzione sociale e qualche volta oltrepassa addirittura la logica economica. Impiegando un così grande numero di intermediari, il sistema finisce per essere inefficiente, ma dall'altra parte, crea posti di lavoro e costituisce così un rimedio alla disoccupazione, una sorta di welfare system1, insomma. Si possono così, impiegare più lavoratori e tutti i costi aggiuntivi, che ne derivano ricadono sul consumatore finale, il quale è disposto a pagare questo sovrappiù, per il "bene del paese". (Halliday, "Storia del Giappone contemporaneo, la politica del capitalismo", Torino: Einaudi, 1992). Mentre in Europa e negli Stati Uniti occorrono due persone per costruire una macchina e una per venderla, in Giappone c'è bisogno di una persona per costruire la macchina e due per venderla. La media dei prezzi in Giappone è di circa tre volte più alta di quella europea, di seguito sono riportati alcuni dati, relativi ad un ricerca condotta dall'Economic Planning Agency, nel novembre del 1998. Tabella 2.1- Confronto internazionale dei prezzi di alcuni principali beni (prezzi convertiti in yen; dati relativi a novembre 1998) Prodotto Unità di misura Tokyo New York Londra Italia Riso 10 kg 4.731 1.615 1.724 1.530 Pane 1 kg 414 489 140 135 Spaghetti 300 gr 161 61 52 42 Latte 1 litro 204 123 91 86 Arance 1 kg 435 183 141 121 Birra 1 lattina 203 74 99 64 Abito da uomo 1 (aut./inv.) 49.950 26.619 30.309 24.781 Benzina 1 litro 112 39 86 94 Biglietto cinema 1 (adulto) 1.776 705 641 598 Fonte: Economic Planning Agency I prezzi dei prodotti sono evidentemente appesantiti da un sistema distributivo complesso e articolato e dai corrispettivi margini di guadagno, che ciascuno intermediario vi aggiunge ad ogni passaggio. Dall'altro lato, esiste in Giappone un'industria manifatturiera estremamente efficiente, che ripaga l'inefficienza del sistema distributivo, del settore agricolo e di quello dei servizi. In realtà, il Giappone moderno ha unicamente un forte potere industriale, quello della produzione di massa, soprattutto di automobili e di apparecchiature elettroniche. (Fodella, G., "Social structures and economic dynamics in Japan up to 1980", Oxford University Press, 1989). Il Giappone ha più grossisti e dettaglianti pro-capite di ogni altra nazione industrializzata. Il prodotto, infatti prima di arrivare nelle mani del consumatore passa attraverso tutta una serie di steps, dal produttore al distributore generico, poi da questo, a quello specializzato, per poi arrivare nelle mani di un altro distributore con una specializzazione più ampia e infine viene collocato nel punto vendita; qualche volta poi il prodotto non cambia fisicamente possessore ma semplicemente si "muove sulla carta", (in seguito a transazioni puramente amministrative). Sono presenti fondamentalmente in Giappone, tre tipi di grossisti: quelli di primo livello, quelli di secondo e quelli di terzo livello e ogni gruppo ha differenti funzioni, sia per quanto riguarda il ruolo svolto concretamente, che per quanto riguarda gli aspetti finanziari. (Muruyama, M., "The Japanese distribution system", New York: Free Press, 1993). Il prodotto passa dal produttore alle Sale Companies (Agenzie di distribuzione), quest'ultime sono di proprietà dell'azienda produttrice, ma con un'organizzazione separata. Lo stadio successivo è il grossista di grandi dimensioni o il consumatore istituzionale (Stato e Enti territoriali), seguiti poi dai piccoli grossisti, che hanno il compito di trasferire il prodotto ai grossisti di secondo e terzo livello e quindi ai migliaia di dettaglianti sparsi in tutto il Giappone. Le imprese straniere hanno spesso criticato la struttura del settore all'ingrosso e al dettaglio giapponese, il primo appare infatti sovradimensionato, mentre il secondo viene giudicato eccessivamente frammentato. (Kotler, P., "Judo Marketing", Milano: IPSOA, Scuola d'Impresa, 1987). Altro aspetto da non sottovalutare, riguarda l'importanza in Giappone, di mantenere buone relazioni tra i vari soggetti facenti parte del sistema economico e in particolare di quello distributivo, ciò è spesso più importante del raggiungimento di un'efficienza operativa. (Morishima, M., "Cultura e tecnologia del successo giapponese", Bologna: Il Mulino,1984). Questo si manifesta attraverso il nascere di numerose relazioni personali, che si concretizzano in frequenti visite e preziosi appoggi, di vario genere, tra i numerosi membri del canale distributivo. Mentre le relazioni interne al sistema socio-economico occidentale sono governate da "scambi bilanciati", in cui le relazioni sono funzionalmente specifiche, di breve termine e tendono a coinvolgere principalmente il dare e l'avere strumentale, lo scambio generalizzato che informa il modello giapponese comporta relazioni che "non sono confinate al mero attenersi alle chiare obbligazioni contrattuali, ma che richiedono un più profondo e personale coinvolgimento delle parti" (Dore, R., "Bisogna prendere il Giappone sul serio", Bologna: Il Mulino, 1996). 2.2 Il ruolo dei gruppi industriali nell'economia giapponese: i Keiretsu I gruppi industriali, detti appunto Keiretsu2, contraddistinguono le relazioni d'affari tra i soggetti economici e non, operanti in Giappone ed hanno e continuano in parte anche oggi, a svolgere un importante ruolo nel sistema economico e distributivo giapponese. I principali gruppi industriali (Keiretsu), sono Fuyo, Dai-Ichi Kango, Mitsubishi, Mitsui, Sanwa e Sumitomo, i quali generano quasi un quarto dell'attività economica giapponese. Tale sistema si inserisce profondamente nella cultura del popolo giapponese. (Kipping, N., "Uno sguardo al Giappone", Roma: Tip. Editrice Romana, 1996). Infatti, la popolazione giapponese è fortemente orientata al gruppo e i Keiretsu costituiscono una sorta di lavoro di squadra, di sforzo comune ed è proprio questo concetto di gruppo, che fa sì che questo sistema sia parte integrante della cultura aziendale giapponese. (Dore, R., "Bisogna prendere il Giappone sul serio", Bologna: Il Mulino, 1996). Questa interdipendenza a monte e a valle permette una rapida mobilitazione delle risorse, una costante collaborazione alla ricerca e allo sviluppo tecnologico, una ripartizione dei rischi e una capacità di rispondere più velocemente ai cambiamenti del mercato (si raggiunge infatti una maggiore flessibilità operativa). Un esempio: Il Sumitomo Keiretsu. La Sumitomo Bank è la banca di riferimento del Sumitomo Keiretsu, e tutte le aziende che fanno parte del gruppo, si rivolgono a questa per ottenere prestiti. La Sumitomo Bank non richiede particolari garanzie per concedere tali prestiti e presta i fondi richiesti, anche quando il business sembra non proprio profittevole. Quando nei primi anni '70 la Madza aveva cessato le sue attività per fallimento, gli altri membri del Sumitomo Keiretsu salvarono l'azienda da una fine certa, operando in suo soccorso in vari modi; furono infatti rinnovate le scadenze dei debiti, furono assunti temporaneamente i lavoratori in esubero senza dovere così ricorrere al licenziamento e fu deciso di acquistare esclusivamente macchine di produzione Mazda. Socialmente e psicologicamente e nella sua struttura di business, il Giappone rimane insulare ed esclusivo. (Waswo, T., "Modern Japanese society", Keio University Press Tokyo, 1996). Oggi, però le cose sono decisamente cambiate e i Keiretsu hanno perso gran parte di quel potere oligopolistico, che possedevano nel passato. In seguito al processo di internazionalizzazione dell'economia giapponese, l'importanza dei rapporti tra le imprese dello stesso gruppo industriale è andata tuttavia affievolendosi. (Flath, D., "Vertical restraints in Japan", Japan and World Economy N°35, 1989). In particolare stanno rapidamente crescendo sia le Joint-venture sia i rapporti commerciali con imprese esterne al gruppo e anche tra imprese di gruppi diversi. Numerosi sono, inoltre i casi di acquisizioni3 di imprese giapponesi, da parte di operatori stranieri, cosa che prima non sarebbe mai stata attuabile. (Thurow, L., "Testa a testa: USA, Europa, Giappone: la battaglia per la supremazia economica nel mondo", Milano: A. Mondadori, 1992). I gruppi industriali (Keiretsu) risalgono all'antico Giappone, quando il paese era diviso in piccoli feudi, (han) con a capo tanti feudatari, (daimyô), quest'ultimi controllavano e dettavano legge nel territorio di proprietà ed erano fedelmente assistiti dai loro samurai.(Weimer, G., "Keiretsu, Kudzu, Zaibatsu e you", Keio University Press, Tokyo, 1992). Le altre tre classi che vivevano nel feudo (han) erano i contadini, gli artigiani e i mercanti. Non era permesso lasciare il proprio feudo per lavorare altrove, magari dove era più conveniente, così contadini ed artigiani vedevano notevolmente limitata la loro mobilità di azione ed erano condannati a vivere ed a prestare servizio a vita al loro feudatario (daimyô). In questi feudi, il prestigio era legato al numero di servitori, all'ammontare complessivo delle terre possedute e allo stock totale di riso raccolto, quest'ultimo diventava una sorta di unità di misura e di "mezzo di scambio" che sostituiva il denaro. Oggi le grandi aziende (associazioni aziendali) sono viste come dei moderni han. (Maddison, A., "Lo sviluppo economico del Giappone", Napoli: Giannini, 1992). L'azienda principale, posta al vertice dell'associazione, rappresenta una sorta di feudatario o daimyô, il supremo potere, l'apice della piramide dalla quale la produzione fluisce dal basso verso l'alto e ritorna dall'alto al basso, con una gerarchia verticale. Nella piramide ci sono strati di subcontrattatori, la cui unica funzione è quella di produrre piccole quantità di beni per l'azienda appena sopra di loro nelle struttura piramidale. Non importa il tempo impiegato in questo frammentato processo produttivo e di scambio, l'obiettivo di fondo è la creazione di forti ed indissolubili legami nel tempo, tra i soggetti economici del paese, (produttori, sub-contrattatori, grossisti e dettaglianti) per garantirsi così un reciproco e sicuro appoggio. (Van Wolferen, K., "The enigma of Japanese power", New York: MacMillan, 1990). La regola di fondo è poi quella di non abbandonare mai, la propria piramide di appartenenza, per cercare lavoro più conveniente altrove, nessuno infatti sarebbe disposto ad assumere un "traditore", che potenzialmente, potrebbe ripetere la sua azione di slealtà nella nuova organizzazione. Così le relazioni che s'instaurano tra produttori, grossisti e dettaglianti sono garantite dall'appartenenza al medesimo gruppo industriale. (Sasaki, N., "Management and industrial structure in Japan", New York: Pergamon Press, 1993). I gruppi industriali, Keiretsu, hanno avuto origine nell'era Meiji (1868-1912); il governo Meiji aveva avviato numerosi provvedimenti ed iniziative imprenditoriali, incrementando l'attività dell'industria navale, di quelle edili, delle imprese cartiere e di quelle per la produzione del vetro, dopodiché aveva ceduto queste attività ormai avviate ad imprenditori privati, con lo scopo di dare nuovo impulso all'economia del paese e di avviare una rapida crescita economica. Il risultato fu il concentrarsi del potere economico e finanziario nelle mani di poche grandi famiglie, tale fenomeno è chiamato Zaibatsu4 (Morikawa, H., "Zaibatsu: the rise and fall of family enterprise groups in Japan", Keio University Press, 1992). Gli Zaibatsu (queste grandi famiglie) avevano strette connessioni con l'ambiente politico, economico e militare. I più grandi Zaibatsu, prima della Seconda Guerra Mondiale raggruppavano circa novanta diverse aziende facenti parti dei più importanti settori economici del paese. Esistevano circa trenta Zaibatsu di così grandi dimensioni, che gestivano la quasi totalità dell'economia giapponese prima della guerra. Secondo una stima fatta dalle forze di occupazione americane tra l'agosto del 1946 e lo stesso mese del 1947, circa 83 aziende giapponesi erano individuate come "holding companies", gestite dalle 10 più grandi famiglie-Zaibatsu. Il governo americano considerava estremamente pericolose, queste connessioni tra potere economico, politico e militare e così cercò di contrastarle e fece di tutto, per indebolirne e cancellarne l'esistenza. Nel 1947 la legge sull'Antimonopolio (vedere Appendice al Capitolo II), concesse un tetto massimo del 5%, riguardo al possesso delle azioni societarie da parte delle banche, fu poi proibito ai membri delle dieci più influenti famiglie-Zaibatsu di assumere la direzione delle relative aziende, per un periodo di circa dieci anni. Ma presto gli accadimenti che coinvolsero la vicina Cina e la guerra contro la Corea, fecero cambiare i piani d'intervento degli americani per l'eliminazione degli Zaibatsu. La paura del Comunismo in Giappone, infatti spostò le priorità americane e la formula degli Zaibatsu incarnò la possibilità di realizzare una rapida crescita economica verso un più sicuro capitalismo in Giappone. (Halliday, J., "Storia del Giappone contemporaneo; la politica del capitalismo dal 1850 a oggi", Torino: Einaudi, 1991). Così nel 1949 il programma di eliminazione degli Zaibatsu era praticamente abbandonato. Verso la metà degli anni '50 i vecchi Zaibatsu cominciarono a riprendere forza incoraggiati dal governo giapponese per due primarie ragioni. La prima riguardava l'importanza delle strette relazioni tra produttori e sub-contrattatori, che costituivano una sorta di difesa nei confronti dell'import proveniente dai paesi stranieri e dei potenziali investimenti di quest'ultimi in Giappone. In più, queste connessioni andavano anche a vantaggio delle piccole aziende, che si trovavano in situazioni economiche e finanziarie non favorevoli, alle quali era garantito appoggio e assistenza, il tutto per assicurare una maggiore sicurezza e una stabilità economica di lungo periodo al paese. (Keio University Press Tokyo, "Japan's economic growth: past and present", 1999). Il governo giapponese riteneva infatti, che questi gruppi industriali, che beneficiavano di sicuri capitali alle spalle, grazie al solido appoggio delle banche, potevano garantire al paese una più grande stabilità economica. Le banche d'altra parte, potevano diversificare i loro rischi impegnandosi su più fronti di attività. Si pensi che alla fine del 1968 circa il 30% del totale del capitale sociale in circolazione era posseduto dagli istituti finanziari e un altro 25% era posseduto da altre aziende nazionali, questo era un modo per arginare in parte la paura delle acquisizioni delle aziende giapponesi da parte degli stranieri. Mentre prima della guerra si parlava di Zaibatsu, dopo di questa tale tipo di potere e di fenomeno prese il nome di Keiretsu (letteralmente: management connection). Il sistema dei Keiretsu esiste tutt'oggi anche se ha smussato le sue caratteristiche di rigidità e chiusura, tale sistema è entrato nel mercato globale con significative conseguenze nell'economia mondiale. (Ohmae, K., "Noi giapponesi nell'era dell'economia globale", Milano: Il Sole-24 Ore Libri, 1987). L'economia giapponese dipende, dunque, da una serie di relazioni tra aziende, dando amplificazione al fenomeno di dipendenza, indotto dalla fiducia reciproca tra le persone. Occorre ricordare poi, il ruolo svolto dallo Stato; questo occupa una posizione estremamente attiva, partecipando come membro a questi gruppi economici. Non c'è dubbio che il sistema dei Keiretsu è stato uno dei punti di forza che ha favorito la crescita e lo sviluppo del Giappone industriale. Fondato come ho già detto, sui legami interaziendali e sul reciproco appoggio e mutuale sforzo, verso la realizzazione di prodotti migliori con metodi migliori e ai prezzi più competitivi sul mercato. L'identificazione di obiettivi comuni e lo sfruttamento dei vantaggi di questa "mutualità" hanno rafforzato i legami tra i soggetti economici. (De Gregorio, N., "La forza del Sol Levante: sistema industriale, organizzazione del lavoro e relazioni industriali, fra storia, cultura e modernizzazione del Giappone di oggi", Taranto: Sedi, 1986). Esiste in Giappone la tendenza a mantenere inalterate nel tempo le relazioni con i propri partners, fornitori, distributori, dettaglianti e clienti ed esiste un preciso legame con le banche, le quali sono pronte ad elargire disponibilità monetarie qualora se ne presenti l'occasione. Questa combinazione banche-aziende contribuisce a fortificare l'attività economica, facilitando l'accesso al credito, ovviamente se usato con accortezza e buonsenso. Ma proprio questa estrema facilità ad ottenere finanziamenti dalle banche è stata una delle cause della crisi economica, che ultimamente ha afflitto e continua a creare problemi in Giappone. Troppo spesso le banche hanno concesso prestiti ad aziende, che non possedevano adeguate garanzie relative alla restituzione del prestito ricevuto, in questo caso il buon senso di cui parlavo prima è venuto meno e sono stati prestati ingenti capitali ad aziende, che non sarebbero poi riuscite ad restituirli, in nome del reciproco appoggio tra i membri del gruppo. (Tsuru, P., "The Japanese market economy system: its strengths and weaknesses", Keio University Press, Tokyo, 1996). Questo fenomeno è chiamato dei " cattivi prestiti "(bad loans) che hanno portato ad un collasso generale dell'economia giapponese (1997-1998) e al fallimento di molte piccole e grandi aziende e alla bancarotta di numerosi istituti finanziari. Tale comportamento di mutua assistenza e appoggio tra aziende, banche, governo viene ancora una volta spiegato da molti studiosi del Giappone come un retaggio della tradizionale vita rurale nei villaggi dove l'intero gruppo sociale era impegnato nella piantagione, nell'irrigazione e infine nel raccolto del riso, attività che richiedevano un intenso sforzo comune. (Isgrò, L., "Giappone, fattori e limiti di un mito", Milano: Angeli, 1993). Ogni maggiore Keiretsu ha aziende affiliate nei più importanti settori industriali e commerciali del paese5 e quindi esistono circa da sei a dieci aziende rivali appartenenti a diversi Keiretsu, che operano nello stesso settore di mercato. Il risultato è che la competizione è molto alta e se un'azienda introduce con successo un nuovo prodotto in un nuovo segmento di mercato, presto anche le altre aziende la seguiranno. Questo porta ad investimenti sempre più massicci e ad un intervento governativo di controllo e di regolamentazione dell'andamento dei prezzi. Vengono fatti sostanzialmente dei Cartelli, tra aziende per tenere alti i prezzi dei prodotti, in modo tale da recuperare disponibilità finanziaria per coprire gli ingenti debiti contratti e per garantire i profitti. Questo forte controllo sui prezzi è un segno evidente dell'ancor oggi grande peso dei produttori nell'economia giapponese. Nel passato, questi gruppi erano talmente chiusi che hanno massicciamente ostacolato l'entrata di imprese straniere nel mercato giapponese e l'acquisto da parte di operatori esteri di imprese giapponesi. Tutto questo ha contribuito a garantire stabilità interna al gruppo e ha incoraggiato gli investimenti in nuove tecnologie; spesso le aziende appartenenti allo stesso Keiretsu comprano le une dalle altre e lavorano congiuntamente nella ricerca e nello sviluppo di nuovi progetti. Per esempio, un'azienda membro del Mitsubishi Keiretsu, farà uso della birra Kirin, si rivolgerà alla Mitsubishi Bank per avere prestiti, stipulerà un contratto di assicurazione con la Meiji Mutual Life, acquisterà una macchina Mitsubishi che assicurerà con la Tokyo Marine and Fire Insurance, tutte imprese, queste legate al Mistubishi Keiretsu. (William, K., "The foundation of Japanese power: continuities, changes, challenger", New York: Lexington Books, 1994). 2.3 I Keiretsu e la crisi del loro sistema Esistono fondamentalmente tre tipi di Keiretsu, detti rispettivamente Orizzontali, Verticali e Distributivi (queste tre classificazioni non sono esclusive l'un l'altra). I Keiretsu Orizzontali, chiamati anche Keiretsu finanziari, sono una sorta di connessione tra le maggiori banche, gli istituti finanziari e le Trade Companies (Sôgô-Shôsha). Quelli Verticali, sono detti anche Keiretsu di produzione, sono organizzati intorno ad una grande impresa produttrice, che gestisce e controlla i numerosi fornitori e distributori ad essa connessi. Infine nei Keiretsu Distributivi, l'azienda produttrice possiede e gestisce direttamente i suoi canali distributivi, dai grossisti ai dettaglianti. (Herbig, P., "Marketing Japanese style", NY Press, 1995). I Keiretsu orizzontali: Questi sono così definiti in quanto raggruppano, attraverso un fitto legame di partecipazioni azionarie incrociate, imprese operanti in diversi settori dell'economia, ma senza una società che funzioni da "casa-madre", esercitando il potere di controllo sulle altre. Circa il 70% del capitale sociale in circolazione dei sei Keiretsu Orizzontali più importanti è di proprietà di istituti finanziari giapponesi o di altre aziende sempre ovviamente giapponesi, così facendo, diventa praticamente impossibile l'acquisizione della società da parte di altre imprese straniere e non, che non fanno parte di quel particolare Keiretsu. I Keiretsu Orizzontali comprendono numerose industrie e generalmente sono organizzate intorno alle principali banche e alle Trading Companies. Possono arrivare addirittura a comprendere più di cinquanta aziende affiliate collocate nei settori più strategici del paese. I maggiori Keiretsu orizzontali sono sei: Mitsubishi, Sanwa, Dai-ichi Kango6, Fuyo, Mitsui e Sumitomo possiedono circa il 15% della Borsa Valori di Tokyo e includono più della metà delle 100 più grandi aziende del Gippone, rappresentando più del 10% della forza lavoro in Giappone. La caratteristica dei Keiretsu orizzontali è di essere centrati su una banca (banca principale) e di avere imprese presenti in tutti i più importanti settori economici o comunque in quelli ritenuti strategici (il principio è quello di un'impresa per ogni settore). La Sumitomo Bank, ad esempio, possiede una massiccia quota azionaria in 19 delle principali aziende appartenenti al Sumitomo Keiretsu. Formalmente si considerano imprese appartenenti ad un Keiretsu orizzontale quelle che partecipano alla Shachô-kai, cioè al meeting settimanale che si svolge tra i presidenti (shachô) delle diverse società. Nel complesso, nel 1993, le imprese i cui presidenti prendevano parte alla shachô-kai dei sei maggiori Keiretsu orizzontali erano 196. Oltre a queste, ne esistono numerose altre che partecipano ai Keiretsu orizzontali, controllate o comunque sotto la stretta ala di influenza delle prime. (Seki, H., "Beyond the full-set industrial structure; the Japanese industry", New York: Pergamon Press, 1994). Tabella 2.2- La struttura dei sei maggiori Gruppi industriali (Keiretsu orizzontali) Gruppo Mitsui Mitsubishi Sumitomo Fuyo Sanwa Ikkan Banca Sakura Bank Tokyo Mitsubishi B. Sumitomo Bank Fuji Bank Sanwa Bank Dai-ichi Kangyo Trading Company Mitsui Bussan Mitsubishi Shoji Sumitomo Shoji Marubeni Nichimen C.Itoh N° di imprese (shacho-kai) 25 27 19 28 42 45 % di partecipazioni incrociate (media) 20,36 21,73 20,77 16,57 17,25 13,29 N° di imprese (con più del 10% del capitale in azioni) 190 241 159 241 243 194 Fonte: Tonyo Keizai Agency Il legame che fondamentalmente unisce le imprese dei Keiretsu orizzontale, risiede nelle partecipazioni azionarie tra le varie società. La banca svolge un'importante funzione per il finanziamento delle attività produttive condotte dalle società appartenenti al gruppo ed è supportata in questo ruolo da varie altre istituzioni finanziarie, in particolare da società fiduciarie e da istituzioni di associazione (alle banche è concesso di detenere una quota non superiore al 5% delle azioni delle società). Oltre alle partecipazioni incrociate, la funzione di coordinamento tra le imprese è condotta anche attraverso intensi rapporti commerciali, finanziari e di personale. Sono infatti considerevoli, sia il grado di indebitamento delle imprese verso gli istituti finanziari dello stesso gruppo, sia la quota delle transazioni commerciali (vendite e acquisti) all'interno del gruppo, sia lo scambio di dirigenti tra le varie società. I Keiretsu Verticali: I Keiretsu verticali, invece, sono i gruppi centrati su un'unica impresa, in genere operante nel settore manifatturiero e sulla rete dei sub-fornitori e delle altre imprese collegate a questa, tramite rapporti di produzione, distribuzione e fornitura di servizi. Questi comprendono circa 40 gruppi di imprese, che possono operare in vari settori dell'economia, ma che solitamente sono concentrati solo in uno di questi. Al centro del gruppo si pone una grande impresa produttrice, che ha stretti legami con le società facenti parte della propria rete di fornitori, distributori e di clienti, con cui vengono in genere mantenuti rapporti d'affari di lungo periodo. Il numero di imprese che prendono parte ai Keiretsu verticali come sussidiarie o affiliate varia secondo i casi, ma in genere è assai elevato. Oltre alle imprese manifatturiere, anche le General Trading Companies (Sôgô Shôsha) possiedono in genere un proprio Keiretsu verticale, facente perno sul loro preminente ruolo, svolto nell'attività di intermediazione commerciale (nel 1995 le nove maggiori Trading Companies giapponesi controllavano circa il 50% del volume degli scambi internazionali del paese). Diverse società, come per esempio la Toyota, oltre a prendere parte in un Keiretsu orizzontale (gruppo Mitsui, nel caso specifico) possiedono anche un proprio Keiretsu verticale. Altre invece, come la Sony, partecipano solo ai Keiretsu verticali. Le reti di sub-fornitura dei Keiretsu verticali per le operazioni di produzione di assemblaggio nel settore manifatturiero comprendono imprese posizionate a diversi livelli, secondo una struttura piramidale. L'impresa principale, collocata al vertice della piramide, ha rapporti diretti con un numero relativamente ristretto di fornitori, che a loro volta possiedono una propria rete di sub-fornitori e così via. Via via che aumenta la distanza dall'impresa principale, diminuisce in genere la dimensione delle società, per cui il primo livello di fornitori include numerose grandi imprese, mentre il secondo e il terzo livello riguardano imprese sempre più piccole. Il settore automobilistico e quello dell'elettronica di consumo sono tipici esempi di questo tipo di relazioni di sub-fornituta (integrazione verticale). Il Keiretsu verticale della Toyota Motor Corporation: Una volta entrato nel Sistema Keiretsu, un fornitore della Toyota sa che non perderà questo incarico almeno nel breve periodo. Si crea così un rapporto basato sulla reciproca fiducia e si incoraggia il fornitore ad essere affidabile ed attivo nel partecipare alla raccolta, all'analisi e all'elaborazione delle informazioni e allo sviluppo aziendale. Il sistema di divisione del lavoro della Toyota è diverso da quello occidentale, infatti la Toyota ha solamente 60.000 impiegati, di cui solo 600 si collocano in una posizione primaria di sub-contraenti; quest'ultimi poi allacciano rapporti commerciali, di lungo periodo, con centinaia di altri fornitori. (Reitman V., "In Japan's car market, big three face rivals who go door-to-door" 1994 e Shingo Shigeo, "Il sistema di produzione giapponese "Toyota"dal punto di vista dell'industrial engineering", Keio University Press Tokyo, 1991). In Giappone ci sono più di 800.000 tra piccole e medie imprese che dipendono sempre più dalle grandi aziende. Nel 1980 due su ogni tre aziende era individuata come sub-contraente delle grandi aziende. Quest'ultime forniscono appoggio alle affiliate, come assistenza tecnica, investimenti in macchinari ecc. Non è cosa comune cambiare improvvisamente fornitore per uno che offre condizioni più vantaggiose ed economiche. L'impresa leader d'altra parte esercita un forte potere sulle sue affiliate soprattutto su quelle che si collocano negli strati più bassi; queste infatti devono essere disposte ad accettare pagamenti inferiori per i prodotti forniti alla "azienda madre", qualora questa, in situazioni di crisi economica, lo ritenga necessario per far fronte a problemi di ordine finanziario. Oltre a questo impegno, l'impresa leader può anche ordinare di trattenere nelle loro aziende scorte più ingenti e ad accogliere personale, a tempo indeterminato, in esubero per l'impresa leader stessa. Non sono rare le situazioni in cui piccole aziende affiliate siano fallite a causa delle continue pressioni esercitate dalle loro imprese leader. Lo scopo prioritario di tutto il sistema è quello di mantenere in "buona salute" l'impresa leader. Il sistema è pensato con lo scopo di proteggere le grandi banche e le più importanti aziende del paese. Ma non dobbiamo dimenticare, che le piccole e medie imprese rappresentano la quota maggiore delle aziende in Giappone e sono la base dell'economia giapponese. (Aoki, M., "La microstruttura dell'economia giapponese", Milano: Angeli, 1991). Queste piccole aziende devono attenersi alle direttive delle grandi aziende a loro legate, le quali decidono cosa devono produrre, quando possono vendere e a quali prezzi farlo. L'azienda leader può inoltre imporre l'acquisto di nuovi macchinari per incrementare la produttività della piccola azienda, se quest'ultima rifiuta può seguire un'immediata sospensione dell'incarico di sub-fornitura. La maggior parte dei fornitori sono completamente assoggettati dal potere della azienda leader. Questi sub-contrattatori (aziende ausiliarie) sono le prime ad essere danneggiate dagli andamenti negativi del mercato e sono i primi anche a praticare tagli sui loro profitti e a licenziare lavoratori in periodi di forte calo della domanda. (Tasker, P., "The end of the Japanese golden era?", Milano: Mondadori, 1992). I Keiretsu Distributivi: La terza categoria è quella dei Gruppi industriali caratterizzati da accordi tra canali distributivi o da reti integrate di Marketing. (Herbig P., "The future of Japanese Keiretsu in a global market" , Journal of International Marketing N° 2, 1994). Questi Keiretsu comprendono quei produttori che hanno propri grossisti e anche propri dettaglianti. Attraverso tali strette relazioni e questa dipendenza finanziaria, i produttori controllano molti di questi dettaglianti. L'attività di distribuzione diventa un'estensione dell'azienda leader stessa; Matsushita, Toshiba, Hitachi, Mitsubishi, Sanyo, Sharp e Sony, note aziende di successo giapponesi, possiedono ciascuno più di 5.000 punti vendita, dei quali solo 2.000 sono indipendenti. Un altro esempio illuminante è quello della Toyota, che possiede più di 42.000 punti vendita sparsi in tutto il Giappone. Dato il grande numero di punti vendita che dipendono dalle grandi aziende di produzione, si riduce notevolmente la possibilità di accesso al mercato da parte di operatori stranieri. La lealtà verso il produttore è così garantita; dettaglianti e grossisti continuano a vendere i prodotti del produttore, sia che siano legati da un contratto di concessione di vendita o da altri tipi di contratti più informali, (il più delle volte poi, i produttori impongono i prezzi ai quali devono essere venduti i loro prodotti, questa è una pratica largamente usata, anche se non più ammessa dalla legge). Le caratteristiche dei Keiretsu Distributivi possono essere riassunte nei seguenti punti: * Accordi esclusivi, che proibiscono al dettagliante di vendere prodotti di altre aziende leader; * Ci sono precisi limiti e restrizioni geografiche relativi alla zona dove operare; * Vengono indicati ai dettaglianti quei particolari grossisti, da cui rifornirsi ed è vietato ai grossisti rifornire dettaglianti diversi da quelli indicati dall'impresa leader; * Sussiste la pratica dello Sconto (Rebate system). Vengono organizzate dai produttori, delle associazioni di commercianti per promuovere una maggiore cooperazione tra gli stessi e per imporre le politiche di Marketing volute dal produttore. Quest'ultimo trattiene tutto o una parte del ricavato delle vendite e ripaga in un secondo momento il commerciante o tramite lo Sconto (Rebate) o tramite altri particolari agevolazioni. Lo scopo di questi tipi di Keiretsu è di stabilizzare i prezzi, di innalzare delle barriere all'entrata per i nuovi entranti sul mercato, di limitare l'indipendenza dei dettaglianti per accrescere il potere dei produttori. In più la maggior parte dei produttori giapponesi appartengono ad associazioni commerciali, le quali tendono ad escludere i produttori stranieri ed a ostacolare l'import, (infatti il sistema distributivo giapponese costituisce una barriera all'entrata per le aziende straniere). Numerose ricerche hanno dimostrato come i prodotti stranieri non siano caricati, di più alti prezzi, quando vengono venduti al Giappone, ma i prezzi per i consumatori diventano estremamente elevati in seguito agli ingenti margini di profitto che vengono aggiunti durante gli articolati e complessi passaggi, che tale sistema distributivo prevede. Il più grande tracollo nel sistema dei Keiretsu è sopraggiunto con il cambiamento delle abitudini d'impiego dei lavoratori giapponesi. Per decenni quest'ultimi sono stati fedeli "a vita" all'azienda in cui lavoravano, fermamente convinti che sarebbero stati ampiamente ricompensati per la loro lealtà. (Dore, R., "Bisogna prendere il Giappone sul serio", Bologna: Il Mulino, 1996). Ma quando le grandi aziende si trovarono costrette a licenziare, durante il periodo degli shock petroliferi (1979-1973), apparve evidente come questo "credo" non potesse durare a lungo. Le nuove generazioni in Giappone hanno realizzato ben presto, che le grandi aziende e i gruppi industriali (Keiretsu) non sono una garanzia e una protezione infallibile contro gli insuccessi economici e finanziari. La maggior parte dei neo-diplomati e laureati di circa 20 anni fa, erano orgogliosi di prestare servizio per un prestigioso gruppo industriale come ad esempio Mitsui e anche se potevano ottenere offerte migliori, in termini monetari altrove, non avrebbero mai abbandonato il gruppo. (Herbig, P., "The future of Japanese Keiretsu in a global market", Journal of International Marketing N°2, 1993). Questa impostazione mentale è rapidamente venuta meno e gradualmente anche questa cieca obbedienza all'azienda sta diminuendo. Importanti sono i recenti dati di scambio di managers capaci, soprattutto tra le aziende più agguerrite dei settori finanziari e già molti impiegati si rendono conto di poter trovare un lavoro migliore semplicemente tenendo in considerazione le tante opportunità che offre il mercato del lavoro. È importante poi notare, come il processo di globalizzazione dei mercati, implichi dei pesanti sconvolgimenti nel sistema chiuso dei gruppi industriali. Infatti, questi non possono sopravvivere fuori dal Giappone, senza cioè potere usufruire di quel particolare sistema di relazioni tra industria, governo e ambienti finanziari. I gruppi industriali possono, operare unicamente sotto precise e favorevoli condizioni, che sono radicate nella cultura giapponese e che coinvolgono non solo la sfera industriale ma anche il sistema politico e quello bancario, tali condizioni non possono essere ricostruite altrove. (Itami, H., "Le risorse invisibili", Roma: Tip. Editrice Romana, 1980). Inoltre, la prolungata recessione che ha investito il Giappone in questi ultimi anni, ha dimostrato i limiti di tale sistema di relazioni e mutuale appoggio, tra gli operatori giapponesi e ha evidenziato sempre più il bisogno di abbracciare un'ottica di collaborazione a più ampio raggio, tale da coinvolgere tutti gli operatori internazionali. 2.4 I produttori Nell'era Meiji e fino ai nostri giorni, la classe dei produttori ha goduto di un indiscusso prestigio in Giappone, rispetto alla classe dei mercanti, perchè i produttori sono stati considerati i fautori, dell'accelerata crescita del Giappone, dopo la Seconda Guerra Mondiale. (Maddison, A., "Lo sviluppo economico del Giappone", Napoli: Giannini, 1992). Il controllo sulla distribuzione viene spesso considerato, come una delle ragioni del predominio incontrastato di alcuni grandi produttori giapponesi sul mercato nazionale. Il potere dei produttori su grossisti e dettaglianti è nato soprattutto grazie all'esistenza di duraturi legami e rapporti oligopolistici tra le parti, tramite la costituzione dei Keiretsu. Spesso infatti, i produttori controllavano e in parte lo fanno ancora oggi, l'intera catena distributiva, dai fornitori fino all'ultimo dettagliante, con uno spirito quasi paternalistico di controllo e assistenza di tutti gli affiliati, seguendo la logica del "tutto in famiglia". (Suzuki, H., "Japanese management structures", New York : Free Press, 1996). Generalmente, il produttore giapponese ha una rete di centinaia di grossisti di primo livello, i quali trattano esclusivamente con lui e questi si differenziano gli uni dagli altri, anche a seconda dei diversi tipi di prodotti trattati. La sopravvivenza dei grossisti dipende dalla capacità del produttore di continuare a fornire prodotti competitivi nei confronti dei concorrenti. La rete distributiva finisce per essere un'estensione dell'azienda produttrice stessa e la maggiore preoccupazione di quest'ultima. Ogni anno, personale direttamente inviato dal produttore visita i suoi distributori fino al più piccolo per mantenere continuo e vivo questo rapporto. Dall'altro lato, anche il distributore visita l'azienda del produttore; il distributore viene considerato come un membro della grande famiglia che è appunto, l'azienda produttrice. (Morikawa, H., "Zaibatsu: the rise and fall of family enterprise groups in Japan", Keio University Press Tokyo, 1992). L'Azienda Matsushita: Un altro esempio di controllo assoluto, esercitato sul canale distributivo è quello dell'azienda Matsushita; un'importante azienda produttrice di apparecchiature elettroniche, che vende attraverso circa 56.000 punti vendita, metà dei quali vendono esclusivamente prodotti di marchio Matsushita, quindi interamente dipendenti dall'azienda. Ed è proprio grazie a questa esclusività che Matsushita e in generale molti produttori si sono conquistati una posizione di vantaggio competitivo sugli altri concorrenti. Oggi, questo storico dominio oligopolistico esercitato dai produttori sui canali distributivi, si è ridotto notevolmente in seguito in seguito alle pressioni esercitate dai principali paesi esteri, che commerciano con il Giappone7 e soprattutto ai cambiamenti intervenuti nella struttura del sistema distributivo giapponese, in particolar modo in quello al dettaglio. Negli ultimi anni, infatti, soprattutto in seguito allo sviluppo della grande distribuzione e del suo crescente potere di mercato e di fronte a prodotti sempre più simili, a politiche di prezzi e pubblicità sempre più omogenee, la maggior parte delle aziende di produzione giapponesi, ha perso quella forte influenza sui canali distributivi, che le caratterizzava nel recente passato. Agli inizi degli anni '60 la struttura del dettaglio in Giappone ha subito la prima grande inversione di tendenza, l'avvento dei supermercati dei Discount Stores e delle altre forme di vendita, la cui strategia era vendere a prezzi fortemente ribassati, rispetto ai prezzi "consigliati" dai produttori, ha causato forti conflitti tra produttori e grande dettaglio. Poiché il volume dei maggiori supermercati era, a volte, superiore a quello degli stessi grossisti e poiché i consumatori accettarono con entusiasmo questi nuovi punti vendita, il potere contrattuale di quest'ultimi divenne una vera e propria minaccia per produttori e grossisti. Le grandi aziende produttrici hanno reagito realizzando strategie di Trade Marketing, offrendo maggiori servizi e appoggi a queste nuove unità di vendita e razionalizzando al massimo le attività di distribuzione. (Muruyama, M., "The Japanese distribution system", New York: Free Press, 1993). Tuttavia, per far fronte alla crescente importanza che hanno assunto supermercati e Discount Stores, (che offrono prodotti a prezzi decisamente più bassi), i produttori per raggiungere una maggior competitività, stanno cercando di riorganizzare le loro agenzie di distribuzione (Hansha), introducendo sistemi elettronici, controllo degli inventari e cercando di raccogliere il maggior numero possibile d'informazioni dal mercato. Il ruolo dei produttori non è solo quello di fornitori di prodotti, nell'articolato sistema distributivo giapponese, quest'ultimi svolgono anche altri importanti ruoli come: 1. Controllo dei canali distributivi, tramite la creazione di proprie agenzie di distribuzione ( Hansha, Sale Companies). 2. Svolgono attività di Direct marketing verso i consumatori. 3. Importano e distribuiscono prodotti stranieri. Per quanto riguarda il primo punto, i grandi produttori hanno propri canali di distributivi integrati verticalmente. Questo vale particolarmente per le industrie di prodotti di massa, come gli elettrodomestici, le auto, i detergenti, i cosmetici e i prodotti di uso giornaliero. I produttori riescono a controllare i canali di distribuzione in due modi essenziali: 1. Utilizzando grossisti esclusivi (Tokuyaky-ten) 2. Utilizzando proprie Agenzie di distribuzione (Sale Companies, dette Hansha) L'Azienda Kao: La Kao, ha creato le sue prime Agenzie di Distribuzione (Hansha) intorno agli anni '60, proprio in risposta all'aggressiva politica dei prezzi attuata dalle catene di supermercati e Discount. Successivamente l'azienda Kao interruppe i rifornimenti dei suoi prodotti alle catene di supermercati che non rispettavano i prezzi "consigliati". L'azienda Kao ha, inoltre, tutta una serie di grossisti esclusivi chiamati Tokuyaku-ten (cioè, grossisti selezionati e legati al produttore da speciali contratti). L'azienda fondò la sua prima agenzia di distribuzione (Hansha) nella zona del Kyushu, nel Giappone meridionale. Questa agenzia esercitava il ruolo di grossista per tutti i prodotti Kao e distribuiva ai grossisti di più piccola dimensione e ai numerosi dettaglianti del paese. In seguito al successo di questa azienda, si è esteso in tutto il Giappone, il concetto di grossista esclusivo dell'azienda produttrice. Nel 1979 in numero delle agenzie di distribuzione, di proprietà Kao, erano 128, nel 1990 il numero scese a 88 per rafforzare ogni singola unità di vendita. Con l'introduzione di queste agenzie il canale distributivo per i prodotti Kao cambiò radicalmente. Con la creazione di questa forte divisione di marketing e di distribuzione, la Kao è riuscita a mantenere i livelli di prezzo stabiliti, nonostante il potere dei supermercati e dei Discount Stores. (Nonaka I. "L'arte giapponese del Marketing" 1996 e Kusa M., "Kao's Marketing strategy and Marketing intelligence system," Milano: Baldini&Castoldi, 1990). Oggi l'azienda Kao si serve di 22 agenzie di distribuzione e l'intera gamma dei prodotti Kao sono distribuiti tramite queste agenzie. Esiste poi un'ulteriore beneficio derivante da queste modalità distributive, che riguarda la maggiore specializzazione dell'azienda Kao nelle funzioni produzione e distribuzione/trade marketing. La produzione doveva essere in grado di sostenere l'agenzia di distribuzione (Hansha), che necessitava di tempi di lancio brevi e di una elevata flessibilità sui volumi e dall'altra parte questa agenzia (Hansha) stimolò la sensibilità e le capacità dell'azienda nella Ricerca e Sviluppo, nella distribuzione e nella gestione del feedback dal mercato. L'esempio dell'azienda Kao è stato poi seguito da altre aziende giapponesi come la Matsushita, e ancora la Toshiba, leader mondiale nella produzione di computer. I produttori si assicurano in questo modo un controllo più diretto sui canali distributivi e sui prezzi al dettaglio. (Johansson e Nonaka, "Senza tregua: l'arte giapponese del Marketing", Milano: Baldini&Castoldi, 1995). Sebbene i produttori stiano provando a mantenere il sistema delle Agenzie di distribuzione (Hansha), appare sempre più importante, davanti alla crescita esponenziale dei risultati positivi dei grandi supermercati e soprattutto dei Discount Stores, prendere direttamente contatti con quest'ultimi per la collocazione dei propri prodotti, offrendo in contropartita un maggior supporto promozionale e favorevoli sistemi di sconti (Rebates system). Le aziende produttrici utilizzano anche altri modi, per entrare a contatto con il consumatore finale8, utilizzando attività di Direct Marketing, come ad esempio le vendite a porta a porta, le vendite per corrispondenza o tramite l'utilizzo dei distributori automatici, che si trovano ovunque in Giappone. (Morita, A., "Made in Japan", Milano: Edizioni di Comunità, 1987). Le vendite porta a porta sono specialmente impiegate dalle aziende produttrici di cosmetici, come Pola Cosmetics, Avon Product e Nippon Menare Cosmetics, ma anche le aziende produttrici di macchine da cucire se ne servono; prodotti questi, di tradizione femminile e quindi destinati soprattutto ad un target di donne (casalinghe), facilmente contattabili nelle loro case, ma la tendenza degli ultimi anni, di netto aumento delle donne lavoratrici, ha creato qualche difficoltà per questo tipo di forma di vendita. Molte aziende, tra cui la Avon Products Japan, hanno perciò spostato la loro attenzione verso altri tipi di vendite, come quelle per corrispondenza e soprattutto quelle legate all'e-commerce9, (per l'anno in corso si prevede che il commercio elettronico rappresenterà lo 0,3% del mercato al dettaglio e che questa cifra salirà allo 0,5% nel 2001). Da una recente ricerca della Andersen Consulting, emergono i settori che più saranno interessati dal commercio on line e questi sono rispettivamente oltre quello dei computer, il settore automobilistico e quello del turismo. Nel 2004 si stima che il 14,5% delle vendite di auto ed il 7,7% del business turistico in Giappone avverrà tramite Internet10. Due delle maggiori società giapponesi produttrici di acciaio, in collaborazione con una società specializzata in commercio elettronico, hanno appena lanciato (Aprile 2000) un sistema per trattare on line prodotti in acciaio. (Japan Time, Aprile 2000). Queste aziende prevedono di poter ridurre le commissioni dal 3-5% attuali all'1% e di semplificare le procedure di vendita, tagliando così i costi di gestione del magazzino. Il servizio inizialmente è riservato alle oltre 1.000 agenzie di distribuzione che fanno parte delle due aziende, ma in seguito sarà allargato agli altri 1.200 grossisti di prodotti in acciaio. Le società stimano di raggiungere un volume di affari di 100 miliardi di Yen per il 2003. L'altro importante ruolo ricoperto dalle aziende produttrici è quello di importare e distribuire i prodotti stranieri, con il preciso obiettivo di arricchire la loro gamma di prodotti offerti. L'Azienda Suntory: Questo è il caso dell'azienda Suntory, leader in Giappone nella produzione del whisky e di altre bevande analcoliche, questa importa una notevole quantità di prodotti correlati alla sua area di attività, ma non solo, infatti importa direttamente dall'Italia pasta, conserve di pomodoro e olio d'oliva. Tabella 2.3 - I maggiori produttori-importatori in Giappone Azienda produttrice Brand importate Tipi di prodotti Calpis Corp (bevande) Evian (Francia) Acqua minerale Itoham Foods Baby Bel (Francia) Formaggi Marie Laurencin Cookies (Francia) Cioccolato e thè Kikkoman Corp. (salsa di soia) Del Monte (USA) Frutta inscatola, succi di frutta Nippon Flour Milling Barilla (Italia) Pasta Pokka Corp. Treetop (USA) Weili (Cina) Bevande sportive Suntory (whisky) Antonio Amato (Italia) Olio Carli (Italia) Pasta, pomodoro in scatola Olio d'oliva Fonte: MITI Ci sono poi numerosi produttori, che producono su licenza prodotti di imprese straniere, come la Kikkoman, azienda produttrice di salsa di soia, la quale ha una licenza di produzione con la Del Monte. Qualche produttore distribuisce poi direttamente i prodotti importati ai punti vendita, questo è il caso della Buitoni, che importa tramite la Buitoni Japan ed è distribuita dall'azienda Sagome, leader nel settore dei prodotti derivati dai pomodori, attraverso i suoi efficienti canali distributivi. 2.4.1 Il ruolo fondamentale delle "Pratiche d'affari" in Giappone È stato osservato, come il sistema distributivo giapponese, contrariamente a quanto accade negli altri paesi industrializzati, dipende molto più sulle relazioni umane tra i vari operatori economici e questo comporta una più massiccia influenza di fattori non-economici, come quelli sociali, culturali, legati agli usi e alle abitudini radicate tra la popolazione giapponese. Il New York Times, affermava nel 1989, che il sistema distributivo giapponese, dipendeva più su le relazioni umane, sullo spirito di comunità e di piccolo gruppo piuttosto che su relazioni contrattuali chiare e trasparenti basate su principi economici di razionalità. E questo sembra particolarmente vero osservando il sistema distributivo giapponese integrato verticalmente, basato sull'appartenenza ad un preciso gruppo industriale, (Keiretsu) dove le relazioni economiche dipendono più dalla reciproca fiducia e dal rispetto che da contratti veri e propri. Una delle caratteristiche più cruciali del sistema distributivo giapponese consiste proprio nella presenza di una vasta serie di barriere non tariffarie all'interno dello stesso, che influenzano in profondità il funzionamento dei canali distributivi esistenti. In Giappone, soprattutto nel settore dei beni durevoli, (automobili, elettrodomestici ecc.), i produttori (e qualche volta anche i grossisti) hanno sempre fatto largo uso di particolari pratiche d'affari per esercitare un incontrastato controllo sul sistema distributivo. (Hideto, I., "Anticompetitive practices in the distribution of goods and services in Japan: the problem of distribution Keiretsu", Journal of Japanese Studies N°3, 1993). Gli effetti di tali pratiche, sono quelli di limitare l'indipendenza di grossisti e dettaglianti, aumentare il potere dei produttori e rendere più complesso l'accesso delle imprese straniere nei canali distributivi giapponesi. (Report 1998; American Chamber of Commerce in Japan). Questa strategia si basa, sulla creazione di stabili legami con i distributori, che diventano sempre più dipendenti dai produttori, poiché quest'ultimi li appoggiano in tutta una serie di operazioni, riducendo di conseguenza rischi e oneri finanziari aggiuntivi, ma non solo, vi è un vero e proprio congiungimento tra i due, che si realizza tramite la partecipazione azionaria. Tali pratiche possono dunque risultare un beneficio per distributori di piccole dimensioni, che spesso non hanno una grande autonomia per operare su un mercato altamente concorrenziale, mentre rappresentano forti vincoli per la grande distribuzione, la quale, ad esempio, puntando su una politica di prezzi bassi, trova svantaggioso dovere rispettare le direttive dei produttori, riguardo al mantenimento dei prezzi. (Itoh, M., "The Japanese distribution system and access to the Japanese market", Chicago: University of Chicago Press, 1994). Con la comparsa sul mercato di nuove forma di vendita, alternative a quelle tradizionali, come i supermercati, gli ipermercati i Discount stores, è stato in parte messo in discussione, il potere oligopolistico delle imprese produttrici. Questi nuovi tipi di imprese del grande dettaglio hanno cercato di interrompere il fenomeno del sistema distributivo integrato verticalmente, controllato e gestito dai potenti produttori. (Herbig, P., "The effect of culture in the adoption process: a comparison of Japanese and American behavior", American Business Review N°4, 1994). Le "pratiche d'affari" giapponesi, sono spesso complesse e artificiose, ed esistono tutt'oggi contribuendo a rendere ancor più interdipendenti i produttori, i grossisti di primo, quelli di secondo, di terzo livello e infine i dettaglianti. (MIPRO "Distribution system and business practices in Japan", Tokyo, 1998). Tali pratiche sono del tutto informali e non scritte, ma hanno costituito importanti punti di riferimento nelle relazioni tra i soggetti di cui parlavo, relazioni che sono diventate nel tempo sempre più forti e apparentemente indissolubili, svantaggiando notevolmente le imprese straniere intenzionate ad accedere al mercato nipponico. Questo ha suscitato forti dissensi, soprattutto negli americani, che hanno sempre accusato il Giappone di chiusura e hanno più volte denunciato e chiesto l'abolizione di queste effettive barriere all'entrata nel mercato giapponese11. Particolari critiche sono state sollevate per quanto riguarda il settore automobilistico e per quello dei semiconduttori giapponese, ma il governo del paese è intervenuto anche in altri casi. Ad esempio, nel 1984 il governo giapponese introdusse limitazioni quantitative alle esportazioni di acciaio negli Stati Uniti sulla base di un accordo bilaterale. Ci sono stati casi in cui il governo giapponese, pressato dalle richieste dei suoi partner commerciali, si è sentito forzato ad introdurre misure restrittive per ridurre le esportazioni delle proprie industrie. (Molteni C., e Higuchi, K., "Lo sviluppo economico del Giappone e il ruolo del MITI", Milano: Egea, 1996). L'utilizzo di queste pratiche, da parte dei produttori, ha come obiettivo primario quello di stabilire delle concentrazioni di potere nelle loro mani e questo è stato possibile fino ad oggi, grazie alla mancanza di volontà, sia del governo sia del partito al potere (Liberal Democratic Party) di disciplinare più rigidamente e rivedere la Legge Antimonopolio12. Oggi con la revisione della suddetta legge, la maggior parte di queste pratiche è stata dichiarata illegittima, ma nonostante tutto, continuano a caratterizzare pesantemente i rapporti tra produttori, grossisti e dettaglianti. Tutte le attività di distribuzione sono, dunque, influenzate dall'uso di tali pratiche, che garantiscono controllo sui canali distributivi e supportano le politiche di vendita dei produttori. Molte di queste pratiche esistono tutt'oggi e diventa quindi, estremamente importante coglierne gli aspetti peculiari, per potere aprirsi un varco e farlo con successo, nel mercato nipponico. I principi di fondo che legano i soggetti economici in Giappone sono fondamentalmente questi: * L'importanza della fiducia reciproca tra le persone; * Il mantenimento di relazioni economiche e commerciali di lungo periodo; * La prevalenza di relazioni informali tra le persone. I commercianti giapponesi tendono a dare importanza non solo all'aspetto commerciale dell'attività, ma anche a quello interpersonale, viene infatti riposta una particolare cura al mantenimento delle relazioni commerciali tra i vari partner, così facendo sono agevolate e facilitate le relazioni di lungo periodo non formalizzate e legate a rigidi contratti o a schemi precisi ma lasciate non scritte, basate esclusivamente sulla reciproca fiducia e sul rispetto degli impegni presi tra le parti. (Kotler, P., "Judo Marketing", Milano: IPSOA, Scuola d'Impresa, 1987). Tutto ciò, comporta che difficilmente un'impresa giapponese sarà disposta a cambiare fornitore o distributore, passando ad uno "non giapponese" per il semplice motivo, che le potrebbe offrire condizioni più vantaggiose in termini di prezzi bassi e di migliore qualità. Le più importanti pratiche usate dai produttori (e qualche volta anche dai grossisti) in Giappone sono: * Rebate (Lo Sconto) * Return system (La resa di merci invendute) * Tatene (La fissazione dei prezzi) e Saihan-sei (Il mantenimento dei prezzi di vendita) * Haken-ten-in system (L'invio di assistenti di vendita presso i dettaglianti) * Choai system (L'adozione dei grossisti esclusivi) Rebate (Lo Sconto): Il sistema Rebate, così viene chiamato in Giappone usando una parola inglese, riguarda la concessione di particolari sconti, che i produttori concedono a grossisti e dettaglianti, con la finalità di incoraggiare quest'ultimi a sostenere le vendite dei loro prodotti, nel migliore dei modi . Questa pratica è assai comune e varia da prodotto a prodotto; si possono identificare essenzialmente due forme distinte di Rebate. La prima riguarda uno sconto fornito dal produttore a quei grossisti o dettaglianti, che raggiungono un livello di vendite soddisfacente, in un determinato arco di tempo. La seconda invece premia quei grossisti/dettaglianti che sono disposti ad accettare, nel loro magazzino/negozio, una significativa quantità di merce del produttore (i piccoli negozi difficilmente ricevono questo tipo di sconto, mentre i supermercati possono ottenere una riduzione del prezzo di acquisto fino al 15%). Così facendo, il produttore si garantisce uno spazio maggiore nel punto vendita e ad una presenza più ingente, corrisponde un controllo maggiore sul canale distributivo. Questo tipo di pratica dipende dalla discrezionalità dei produttori, quest'ultimi spesso ne apportano modifiche e cambiamenti, tanto che a volte diventa difficile, persino per gli stessi dettaglianti e grossisti orientarsi e capire quale sia la condizione più vantaggiosa, (spesso i distributori stessi non hanno le capacità per stimare l'effettivo ammontare di sconto che riceveranno). Il governo ha recentemente posto delle limitazioni a questo sistema di sconti, soprattutto quando va contro la libertà dei dettaglianti e dei grossisti, libertà che riguarda la fissazione dei prezzi, la varietà dell'assortimento ecc. Il governo ha cercato poi, di garantire linee guida più chiare e razionali con la Legge sull'Anti-Monopolio, (vedere appendice al Capitolo Secondo). Return System (La resa di merci invendute): Un'altra pratica assai usata in Giappone è quella che riguarda la possibilità per i dettaglianti di restituire la merce rimasta invenduta al produttore, evitando così le relative perdite finanziarie. Ma mentre nella maggior parte degli altri paesi industrializzati, questo è consentito quando il prodotto è danneggiato o difettoso, in Giappone si verifica con molta più facilità, indipendentemente dall'esistenza o meno del difetto. Inoltre, mentre ad esempio, negli USA i prodotti restituiti al fornitore, possono essere venduti nei Discount Stores, in Giappone invece, data la relativa scarsità di questi tipi di punti vendita, nella maggior parte dei casi vengono distrutti. (Czinkota, M., "Japan's Market", New York : Free Press, 1986). Questo vale in particolare per i beni di consumo. I piccoli negozi possono così permettersi di tenere nel proprio punto vendita una vasta gamma di beni, senza la preoccupazione di non riuscire a venderli tutti. Così facendo, i produttori si assicurano spazio per i loro prodotti nei punti vendita, si riservano il diritto di "consigliare" i prezzi di vendita finali e riducono la possibilità che i dettaglianti concedano sconti sui prodotti. Questi "consigli" devono necessariamente essere osservati dai dettaglianti; esiste come una sorta di tacito consenso che va rispettato, pena l'esclusione dall'attività commerciale. In pratica, questo sistema ha lo scopo di controllare i prezzi finali di vendita13. Tatene (La fissazione dei prezzi): Tale sistema riguarda più in particolare la fissazione dei prezzi da parte dei produttori, questi infatti suggeriscono o come ho già detto "consigliano" i prezzi che grossisti e dettaglianti dovranno poi adottare. Raramente, un dettagliante decide di non rispettare tale direttive, se lo facesse sarebbe tacciato di slealtà e nessun altro produttore sarebbe disposto a intraprendere affari con lui. Un esempio importante è quello della Coca Cola Japan, che possiede diciassette impianti di imbottigliamento in Giappone, incluso il più grande del mondo a Tokyo e controlla circa il novanta per cento del mercato Coca Cola in Giappone. L'azienda esercita un forte controllo sui prezzi da essa stabiliti e sul posizionamento del prodotto sugli scaffali, quei dettaglianti che non si attengono alle direttive impartite vengono penalizzati ed esclusi dal canale di distribuzione. Una variante di questa pratica viene detta Saihan-sei (il mantenimento dei prezzi di vendita), tale sistema permette, tramite particolari accordi non scritti tra produttori, grossisti e dettaglianti di vincolare i dettaglianti a vendere i loro prodotti al prezzo stabilito dai produttori stessi, in cambio di particolari sconti sull'acquisto dei prodotti. Il caso dell'azienda Shiseido: Agli inizi degli anni '90 si verificò una vera e propria battaglia legale tra la Shiseido e un piccolo negozio di cosmetici di un piccolo e storico quartiere situato al centro di Tokyo, chiamato Asakusa. Nel 1990 la Shiseido risolse con effetto immediato il contratto che la legava da circa 28 anni a questa ditta familiare. Il proprietario del negozio era colpevole, secondo l'azienda di cosmetici, di avere venduto i prodotti scontati del 20% tramite catalogo. Vendere a prezzi scontati costituiva una violazione del contratto, ma l'autotutela col blocco delle forniture era in contrasto con la normativa anti monopolistica. Nel 1993 dopo una lunga serie di ricorsi, la Corte distrettuale di Tokyo ordinò alla Shiseido di ripristinare le forniture. Questo nel passato non sarebbe successo e dimostra come il fitto reticolo delle catene di distribuzione integrate verticalmente si sta allentando in Giappone. (Johansson e Nonaka, "Senza tregua: l'arte giapponese del Marketing", Milano: Baldini&Castoldi, 1995). In sostanza le principali conseguenze, che investono le aziende distributrici (in una struttura con massiccia prevalenza di piccoli esercizi commerciali), in seguito all'adozione della politica della fissazione dei prezzi (Tatene) sono: * Vengono garantiti margini commerciali più stabili e spesso anche più elevati, ai dettaglianti, con la conseguenza di agevolare la sopravvivenza dei più piccoli punti vendita che operano in condizioni di minore efficienza (cioè con costi più elevati). In tal modo, i produttori si garantiscono il permanere di una situazione distributiva, estremamente favorevole rispetto a quella caratterizzata da una prevalenza di grandi e potenti imprese distributrici. * Viene, poi, ridotta la concorrenza nei prezzi e negli sconti, fra singoli punti vendita al dettaglio, in particolare sono favorite ancora una volta le piccole imprese, le quali possono praticare, per gli stessi prodotti di marca, prezzi di vendita almeno uguali a quelli della grande distribuzione. Haken-ten system (L'invio di assistenti di vendita presso i dettaglianti): L'Haken-ten è una pratica peculiare della distribuzione al dettaglio in Giappone, che interessa soprattutto i settori dell'abbigliamento e delle apparecchiature elettriche. I produttori inviano personale specializzato nei vari punti vendita sia volontariamente sia su richiesta dei dettaglianti stessi. Questo allo scopo di fornire consulenza e supporto tecnico e operativo per il sostenimento delle vendite. Il numero di questi assistenti di vendita è andato aumentando sempre più nel corso degli anni e nel 1980 aveva raggiunto circa 10.000 unità operative. Numerose sono state però le critiche derivanti soprattutto dalle imprese straniere, che vedevano in tale sistema una chiara limitazione delle loro possibilità di crescita, visto che non avevano altrettanti assistenti di vendita da inviare presso i dettaglianti a sostegno dei loro prodotti. Nel 1991 tale sistema è stato ufficialmente abolito, anche se dato il significativo peso rivestito nel tempo, continua ad esistere in un modo o nell'altro. Chôai system (L'adozione dei grossisti esclusivi): Questa pratica implica un controllo sul canale distributivo da parte dei produttori, che nominano propri ed esclusivi grossisti, i quali rappresentano i loro prodotti sul mercato e impongono ai dettaglianti, facenti parte del loro canale distributivo di operare solamente con quei particolari grossisti, da loro designati. La situazione si modifica radicalmente, con il crescere delle dimensioni dei punti vendita, che diventano a poco a poco, sempre più influenti e saranno proprio questi che disegneranno i loro grossisti esclusivi al posto dei produttori. Questo comporta una diminuzione del peso dei grossisti nel canale distributivo, che per non perdere il loro giro d'affari, sono costretti ad offrire sempre maggiori servizi ai propri dettaglianti, (come per esempio, più frequenti e sollecite consegne). Questo diventa fondamentale, soprattutto tenendo conto della realtà giapponese fatta di tanti piccoli negozi, che dispongono di uno spazio estremamente limitato per lo stoccaggio della merce e tenendo anche conto delle abitudini di consumo dei consumatori giapponesi, che vivendo in altrettanto piccole case, non possono permettersi di tenere in casa grandi quantità di prodotti. 2.5 I Grossisti Durante il periodo feudale il Giappone era costituito da tante piccole province, circa cinquecento, ognuna delle quali sviluppò un proprio sistema distributivo.(Storry, M., "Storia del Giappone moderno", Milano: Mondadori, 1992). I produttori che desideravano penetrare in queste regioni necessitavano di instaurare relazioni con i grossisti di ciascuna area e molte di queste relazioni esistono tutt'oggi. La difficoltà incontrata dai produttori era appunto quella di raggiungere i centinaia di punti vendita sparsi nelle varie province e quindi l'utilizzo di un'ampia rete di grossisti diventava indispensabile. Il risultato è che il Giappone ha sempre avuto un grandissimo numero di grossisti rispetto ad esempio agli Stati Uniti, con una densità e una superficie disponibile nettamente inferiore. (Muruyama, M., "The Japanese distribution system", New York: Free Press, 1993). Oggi, esistono più di cinquecentomila aziende grossiste, metà delle quali occupano meno di cinque persone e solo il cinque per cento, ha trenta o più impiegati. In condizioni di produzione e consumo su piccola scala l'azienda grossista ha ricoperto un ruolo chiave nel sistema distributivo del paese, in quanto capace di svolgere una reale iniziativa, una precisa funzione imprenditoriale sul piano della politica di produzione e di quella delle vendite. Le aziende all'ingrosso hanno fornito notevoli vantaggi alle imprese industriali giapponesi e anche ai numerosissimi dettaglianti, specialmente nella misura in cui queste ultime operavano su piccola scala, con una dimensione che non solo rendeva troppo rischioso e oneroso l'esercizio in proprio delle attività di distribuzione, ma che non consentiva neppure di disporre facilmente dei mezzi per affrontare in modo adeguato l'esercizio di una efficiente attività distributiva. (Shimagichi, M., "Japanese distribution channels: invisible barriers to market entry", MSU Business Topics N° 15, 1989). Con l'inizio del processo di industrializzazione in Giappone e con l'allargamento dei mercati, l'organizzazione del flusso produzione-consumo, imperniata sulla figura del grossista, ha evidenziato i propri limiti, poiché in contrasto con le nuove esigenze legate allo sviluppo del processo tecnico e con lo sviluppo delle imprese industriali. Infatti, le imprese grossiste, non riuscivano a soddisfare più in maniera adeguata i bisogni di produttori sempre più orientati alla standardizzazione produttiva. "La grande debolezza costituzionale di un'organizzazione di mercato di questo tipo (cioè imperniata su una posizione preminente dell'azienda grossista) è rappresentata dal fatto che essa non offre incentivi alla standardizzazione, ma al contrario stimola in ampia misura la produzione a ripartirsi fra una crescente varietà di prodotti e pertanto attua una politica degli acquisti basata, a parità di altre condizioni su ordinazioni di piccole dimensioni per ciascun prodotto"(Kaldor, N., "The economic aspects of advertising", in "The review of economic studies", Tokyo, 1997). Successivamente, in seguito all'introduzione, da parte dei produttori, di prodotti di "marca"14, la posizione dei grossisti è divenuta ancora più critica; infatti se i prodotti di un'azienda non sono facilmente identificabili da parte dei consumatori, si deve ricorrere a molti intermediari (grossisti e dettaglianti) per conseguire una grande produzione e una vendita di massa. (Ross, E., "Understanding the Japanese distribution system: an exploratory framework", European Journal of Marketing N° 17, 1993). Tuttavia, il commercio all'ingrosso riveste particolare importanza, sia sotto l'aspetto del grande numero di aziende commerciali che si classificano come grossiste in Giappone, sia per la grandezza del volume degli affari trattati da queste imprese. Nonostante si sia registrata, negli ultimi anni, una certa situazione di crisi, del settore grossista, in dipendenza soprattutto delle notevoli modificazioni che si sono verificate nelle tecniche di vendita da parte delle ditte industriali ed anche dei cambiamenti che hanno riguardato il settore del dettaglio.(Czinkota, M., "Japan's market", New York: Free Press, 1986). Il diffondersi delle forme della grande distribuzione (che praticamente scavalcano il passaggio del grossista) e la tendenza sempre più accentuata manifestata anche dai piccoli dettaglianti di collegarsi possibilmente in via diretta con i fornitori industriali, che preferiscono la cosiddetta vendita diretta, hanno finito per creare situazioni di difficoltà sempre maggiori per le tradizionali imprese grossiste giapponesi. Bisogna inoltre, tener conto delle diversità di funzioni che le imprese all'ingrosso hanno finito per assumere in rapporto alle nuove forme di vendita. Così ad esempio, nei riguardi dei Gruppi di acquisto collettivo, promossi dalle diverse categorie di dettaglianti, è da rilevare che questi tendono in sostanza ad eliminare la figura del grossista intermediario assumendo in proprio le funzioni dello stesso.(Batzer, E., "Marketing strategies and distribution channels for foreign companies in Japan", Westview Press, 1989). Recentemente, i grossisti hanno promosso delle Catene volontarie, che uniscono, vincolando in forma stabile, grossisti e dettaglianti (generalmente un centinaio di dettaglianti per ogni grossista), quest'ultimi restano vincolati all'organizzazione non solo per la funzione centralizzata degli approvvigionamenti ma anche e soprattutto per le politiche promozionali di vendita, svolte con criteri unitari e comuni. In questo modo, i grossisti tradizionali, si sono trasformati in grossisti di Catene volontarie, hanno potuto vantaggiosamente rafforzare la loro posizione anche per il conseguente aumento di produttività commerciale derivante dalle stesse tecniche di vendita che sono peculiari di una catena. Inoltre, l'atteggiamento delle industrie, orientate verso strategie di "vendita diretta" e operanti sul mercato in sempre più larga misura, anche per la necessità di pubblicizzare le marche dei propri prodotti e per adeguare l'azione di vendita a quella promozionale svolta direttamente, ha messo in forte posizione di svantaggio i grossisti che prima intervenivano come intermediari nei relativi canali di distribuzione. La maggior parte di questi grossisti hanno anche cercato di collaborare con l'industriale venditore diretto, sia concorrendo nel piazzamento degli ordinativi di minore grandezza, sia inserendo nei propri magazzini assortimenti merceologici più vasti, per fronteggiare così le più differenziate richieste dei dettaglianti. (JETRO, "Planning of distribution in Japan", Tokyo, 1988). Una posizione, particolarmente problematica è quella del grossista specializzato nella distribuzione di prodotti alimentari. Infatti, in seguito alla comparsa di grandi punti vendita, come i supermercati, che generalmente si riforniscono alle fonti industriali saltando l'intermediazione grossista, le imprese all'ingrosso sono state costrette a restringere le loro funzioni esclusivamente nei confronti dei piccoli dettaglianti. Contro queste diverse e svariate tendenze, le aziende grossiste cercano di adottare strategie tali da permettergli di incrementare il livello di produttività, sia con collegamenti più articolati o più centralizzati o ancora riducendo la gestione a più limitate funzioni. (Shirai, S., "An overview of the Japanese distribution system: the case of the automobile industry", Washington Press, 1994). Per quanto riguarda, l'obiettivo di aumentare la produttività, si deve ricordare come una maggiore produttività nella funzione del magazzinaggio, può consentire notevoli economie nei costi di esercizio del grossista, così come maggiori economie si hanno ancora con un conveniente allargamento della gamma merceologica dei prodotti trattati. Vi sono, oggi, in Giappone dei grossisti alimentaristi che trattano un magazzino assortito di 10.000 e più articoli, contro i 2.000 articoli trattati comunemente in passato dai medesimi. Talvolta anche tra gli stessi grossisti si formano catene di approvvigionamento che conferiscono una forza contrattuale al gruppo così creato veramente notevole ed efficace. (Itoh, M., "The Japanese distribution system and the access to the Japanese market", Chicago: University of Chicago Press, 1994). In quanto ai tipi di grossista svolgenti funzioni più limitate, questi si stanno diffondendo notevolmente nel paese. Come ad esempio, a figura del grossista "cash and carry" cioè di grossisti che non assumono la funzione del credito ma che richiedono il pagamento in contanti alla consegna delle merci dal magazzino e che lasciano anche l'incombenza del trasporto a carico del dettagliante. Questi grossisti operano in sostanza a self-service e possono pertanto dimezzare i loro costi di vendita. Esistono poi, anche dei grossisti che non dispongono di un magazzino fisso (non devono quindi sostenere tutte le relative spese) quest'ultimi vengono detti "grossisti-camionisti"; ricevute le ordinazioni dalla loro clientela, essi si recano a fare gli acquisti e il carico presso le fabbriche, con propri automezzi, per ridistribuire quindi a domicilio dei clienti dettaglianti le merci reperite.(Itoh, T., "Is the Japanese distribution system really inefficient?", Chicago: University of Chicago Press, 1998). In Giappone, esistono fondamentalmente tre tipi di grossisti, questi possono essere classificati per livelli: primo, secondo e terzo livello. Oltre alla diversa posizione occupata all'interno del processo distributivo, questi si differenziano dall'aspetto geografico e dalle dimensioni e caratteristiche del prodotto di cui si occupano. Per quanto riguarda le funzioni svolte esistono precise categorie e ruoli, ci sono grossisti che si occupano dell'import e dell'export e grossisti ripartiti per livelli. (Sano, Y., "Doing business with the Japanese", in Japanese Year Book on Business History N° 15, 1984). L'aspetto geografico invece riguarda il campo di azione del grossista, che può essere nazionale o provinciale. Infine i grossisti poi si distinguono per le diverse tipologie di prodotto (prodotti di massa, deperibili, durevoli ecc.). I canali di distribuzione in Giappone sono in genere di tipo lungo ed assai complessi, includendo a volte diversi passaggi per i prodotti prima di raggiungere i punti vendita al dettaglio. Esistono tuttavia considerevoli differenze a seconda dei gruppi merceologici. Ad esempio, la distribuzione di prodotti deperibili, quali frutta e verdura, nei mercati generali dei grandi centri urbani è strutturata su due diversi livelli di grossisti (detti: niuke e nakaoroshi) e include anche Trading Companies nel caso di prodotti importati. Un esempio chiarificatore è quello delle mele, queste vengono importate dagli Stati Uniti poi passano nelle mani di più di una decina di intermediari in un solo giorno; si parte da un prezzo di circa trenta yen per una mela, per arrivare poi a quattrocentoventiquattro yen in media, per la stessa mela (Economic Report by the American Chamber Of Commerce in Japan, 1999). Il settore delle apparecchiature elettroniche è invece caratterizzato dalla presenza di imprese di produzione, che hanno costituito esclusivi canali di distribuzione all'interno dei propri Keiretsu, anche se negli ultimi tempi il processo di razionalizzazione ha favorito un certo aumento del numero dei grossisti che trattano più di una marca. Nel caso dei prodotti del settore tessile-abbigliamento, la produzione distribuzione è strutturata a diversi livelli e include i seguenti ruoli: 1. I cosiddetti seiko-oroshi (cioè produttori-grossisti) che provvedono alla pianificazione della produzione, della distribuzione e a fornire le commesse alle imprese di lavorazione in subfornitura. 2. Grossisti di primo livello specializzati, che trattano solo alcune particolari categorie di prodotto e altri che operano esclusivamente sotto forma di cash-and-carry. 3. Grossisti di primo livello, che trattano un'ampia gamma di prodotti, dai tessuti ai capi d'abbigliamento. 4. Agenti che si occupano di distribuire i prodotti tra i diversi grossisti. Esistono inoltre grossisti specifici nei vari distretti produttivi regionali (chiamati, Sanmoto Tonya) che assumono in genere la leadership per la produzione e la distribuzione nel proprio distretto e che provvedono alla vendita dei prodotti ai grossisti o ai dettaglianti nel resto del paese. Migliaia di intermediari dominano all'interno del sistema distributivo giapponese, estremamente complesso e artificioso, ad ogni passaggio i costi aumentano, ciascuno infatti riceve la "sua parte", anche se solamente per trasportare la merce da un magazzino ad un altro, (alcune transazioni poi sono puramente amministrative). I prodotti passano così nelle mani di tre o più grossisti prima di arrivare al dettagliante e quindi al consumatore finale. (Kotabe e Czinkota, "The Japanese distribution system: opportunities & obstacles: structures & practices", Chicago, Cambridge, 1993). Il più delle volte, dato l'elevato costo dei fondi, il limitato spazio e gli alti costi d'immagazzinamento, molti dettaglianti si servono dei centri di distribuzione dei grossisti, che finiscono per svolgere la funzione di veri e propri magazzini. Diretta conseguenza sono le frequenti e rapide consegne di piccole quantità eseguite dai grossisti. Questi spesso si accollano parte dei rischi dei dettaglianti e instaurano rapporti di collaborazione reciproca con quest'ultimi, con l'obiettivo di ricevere informazioni riguardo al successo o meno del prodotto, agli eventuali problemi riscontrati nell'uso dello stesso, ai gusti dei consumatori. Al grossista spesso è richiesto di appoggiare l'attività del negoziante tramite l'invio di personale di vendita, questa pratica diventa estremamente importante per il grossista, poichè questi suoi venditori hanno le migliori competenze per presentare e vendere il prodotto.(Seki, M., "Beyond the full-set industrial structure; the Japanese industry", New York: Pergamon Press, 1980). L'altro aspetto singolare è che circa il cinquanta per cento dei grossisti operano senza la stipulazione di un contratto formale con i propri fornitori, infatti si preferisce allacciare relazioni d'affari in maniera informale, che vincolarsi alle rigide clausole contrattuali. Queste relazioni d'affari rendono più facile per i dettaglianti e per i distributori, la comunicazione con i produttori riguardo alle caratteristiche del prodotto e alle eventuali modifiche da apportare. Un'altra distintiva caratteristica dei grossisti giapponesi è la stretta e frequente interazione che esiste tra di essi. È pratica comune tra i grossisti rivendere i prodotti agli altri grossisti e questo accade due volte più frequentemente che tra gli altri grossisti d'oltreoceano. In media, essi vendono il 38% dei loro prodotti ad altri grossisti, il 28% ai clienti industriali e solo il 22% ai dettaglianti. Queste strette relazioni che legano grossisti con altri grossisti, produttori, importatori e dettaglianti costituiscono delle forti barriere non tariffarie, all'entrata per le aziende straniere. Nella maggior parte dei casi i dettaglianti sono poco propensi ad interrompere le ormai storiche relazioni personali con i fornitori anche quando le aziende straniere offrono prodotti qualitativamente migliori o prezzi più competitivi. Quest'ultimi temono di perdere l'appoggio dei vecchi fornitori qualora decidessero di allacciare rapporti con le aziende straniere per la vendita dei loro prodotti. (Johansson e Nonaka, "Senza tregua: l'arte giapponese del Marketing", Milano: Baldini&Castoldi, 1995). Numerosi grandi produttori di prodotti alimentari, come ho già spiegato precedentemente, impiega il sistema Tokuyaku-ten. Con questo sistema un produttore stipula un contratto di fornitura unicamente con grossisti da lui accuratamente selezionati e le transazioni sono limitate a quello specifico grossista (i grossisti esclusivi sono considerati un'istituzione in Giappone). Questo contratto è chiamato Tokuyaku (letteralmente "contratto esclusivo") e i grossisti selezionati sono chiamati Tokuyaku-ten (ten, significa letteralmente, negozio). I grossisti di grandi dimensioni, come Kokubu, Meidi-ya e Ryoshoku, hanno numerosi contratti di Tokuyaku con produttori e distribuiscono i loro prodotti ai grossisti locali, di minor dimensione. Così, i grossisti che trattano direttamente con i produttori vengono chiamati "di primo livello" e gli altri, quelli piccoli e quelli piccolissimi, rispettivamente di secondo e terzo livello.(Osashi, T., "Marketing in Japan in the 1990", New York: Free Press, 1989). Le attività di vendita sono così suddivise tra i grossisti di primo, di secondo e di terzo livello, i grossisti di primo livello o Tokuyaku-ten, trattano con i grandi dettaglianti e gli altri con i negozi indipendenti di più piccole dimensioni, mentre i grossisti dei livelli inferiori, trattano rispettivamente con il medio e con il piccolo dettaglio. (Rodney, C., "The Japanese company", New York: Haworth Press, 1989). L'emergenza causata dalla presenza sempre più massiccia della grande distribuzione al dettaglio ha influenzato notevolmente il comportamento della struttura dell'ingrosso in Giappone. La maggior parte delle grandi catene di supermercati hanno cominciato a rifornirsi direttamente dai produttori scavalcando i grossisti, escludendo così completamente quest'ultimi dalla loro attività commerciale. Infatti, un numero sempre crescente di grandi e potenti imprese sia di produzione che di distribuzione, non sono più interessate ai tradizionali servizi svolti dai grossisti e questo soprattutto è dovuto all'introduzione delle nuove tecnologie computerizzate collocate nei punti vendita (POS), che permettono di raccogliere in breve tempo un'infinità di importanti informazioni sui consumatori e sull'andamento del mercato e tutto questo senza l'assistenza e l'intervento, che prima sembrava indispensabile, dei grossisti. (Okimoto, D., "Technology and the future of the economy", Standford, Calif: Standford University Press, 1989). Strategia questa adottata da numerose aziende tra le quali la statunitense Toys "R" Us, grande impresa di distribuzione al dettaglio di giocattoli, che è entrata sul mercato giapponese adottando una politica aggressiva di prezzi bassi, perseguibile solo escludendo completamente i grossisti e acquistando direttamente dai produttori. In più le nuove disposizioni previste dalla legge sulla regolamentazione dei punti vendita di grandi dimensioni, stanno accelerando questa tendenza, che avvicina i produttori ai dettaglianti. I grossisti si trovano, poi di fronte, ad un altro problema che riguarda le frequenti consegne richieste dai dettaglianti (la cosiddetta just-in-time delivery). Nel 1992 la principale catena di Convenience Store, la Seven Eleven Japan e l'altrettanto famoso grossista di alimenti, Meidi-ya, hanno interrotto i loro rapporti in seguito agli scontri nati tra i due, a causa delle incompatibilità tra le continue richieste di consegne e l'impossibilità di soddisfarle da parte dell'azienda grossista. (JETRO, "The changing face of the Japanese distribution system", Tokyo, 1995). Da un'indagine condotta dal MITI, riguardo alla percentuale di consegne eseguite dai grossisti appare, che quest'ultime sono notevolmente aumentate tra 1989 e il 1994, si è passati da una media di tre volte a settimana ad una di sette volte. (Okimoto, D., "Between MITI and the market", Standford, Calif: Standford University Press, 1989). Per soddisfare i bisogni sempre crescenti di consegne just-in time, sono aumentati notevolmente i costi "fisici" della distribuzione e ciò a creato gravi difficoltà specialmente tra i grossisti di più piccole dimensioni, quelli cioè di secondo e terzo livello, che possiedono un numero estremamente ridotto di personale e di capacità finanziarie. Un altro aspetto è poi di particolare importanza, infatti negli ultimi anni si è assistito ad una progressiva riduzione del dettaglio di più piccole dimensioni che è rimasto schiacciato dalla grande distribuzione organizzata e proprio questa diminuzione dei piccoli negozi, ha svantaggiato ancora di più i grossisti dei livelli più bassi, che hanno visto ridursi notevolmente il numero dei loro clienti. In un primo momento, numerosi grossisti di secondo e terzo livello sono stati protetti "sotto l'ombrello" dei grossisti di primo livello per poi finire inglobati nella struttura stessa del grossista più grande, tramite acquisizioni.(Miles, G., "Unmasking Japan's distributors", International Business N°24, 1994). Con l'obiettivo di mantenere un loro spazio all'interno del processo distributivo, i grossisti stanno cercando di rafforzare alcune loro funzioni, come: * Il servizio informativo * L'assortimento dei prodotti * Il supporto ad alcune attività dei dettaglianti * L'organizzazione logistica efficiente Tabella 2.4- Struttura del sistema distributivo all'ingrosso e al dettaglio: principali indicatori (1998) Ammontare delle vendite Numero di punti vendita Numero di addetti Miliardi di yen % Migliaia % Migliaia % Totale 657.642 100,0 1.929 100,0 11.966 100,0 Ingrosso 514.317 78,2 429 22,2 4.582 38,3 Dettaglio 143.325 21,8 1.500 77,8 7.384 61,7 Fonte:MITI La crisi che ha investito le imprese grossiste in Giappone, viene anche motivata in seguito nell'affermazione del prodotto di marca, reso noto attraverso la pubblicità, la quale svolge una funzione di avvicinamento tra il produttore e il consumatore e nella diffusione del grande dettaglio, che consente un rapporto diretto tra produttore e dettagliante e che raramente richiede l'intermediazione del grossista. (Oikawa N., "The influence of Japanese culture on business relationships and negotiations", 1992). In questi ultimi anni, gran parte delle funzioni svolte tradizionalmente dal grossista, sono state acquisite da operatori a monte o a valle dell'impresa grossista. La funzione, per esempio, di reperimento delle merci presso le fonti produttive, tipica del grossista, viene attualmente in parte sostituita dalla funzione di collocamento finale, programmata ed attuata dall'impresa industriale. La funzione di trasferimento nel tempo è stata anch'essa parzialmente spostata a monte, con assunzione di rischi e sostenimento di costi da parte di fabbricanti; oppure spostate a valle, con aumento del volume delle scorte presso i grandi distributori finali. Lo stesso dicasi per la funzione di adattamento qualitativo che in passato era considerata di esclusiva pertinenza dell'intermediazione grossista e che, con la creazione di marche industriali è stata assorbita dal produttore. Tutte le operazioni di cernita, miscelatura, selezione, ecc., come pure le operazioni di adattamento qualitativo (la scissione, cioè, di grosse partite in quantitativi minuti richiesti dal consumatore finale), vengono attualmente effettuate all'origine. Per evitare questo continuo trasferimento di funzioni ad imprenditori diversi da quelli del commercio all'ingrosso, è necessario che le imprese grossiste affrontino e portino a risoluzione alcuni problemi urgenti che diversamente, potrebbero compromettere la loro stessa sopravvivenza sul mercato. Esse devono, per poter mantenere ed eventualmente migliorare la propria posizione, stabilire quali funzioni sono oggi indispensabili per i loro fornitori-produttori ed i loro clienti-dettaglianti e quali sono i limiti di convenienza del relativo costo; impostare una efficiente programmazione aziendale a breve, medio e lungo termine che abbia come obiettivo il raggiungimento del massimo grado di efficienza, vale a dire la condizione di fornire il massimo dei servizi, in senso qualitativo e quantitativo, con il minor onere possibile; prevedere, infine, i mutamenti che possono verificarsi lungo il canale distributivo ed essere pronte a reagire. La dinamica dei tempi richiede sempre maggiore organizzazione e razionalizzazione, elementi, questi che spesso mancano nell'impresa di commercio all'ingrosso giapponese. I limiti che costituiscono un freno all'attività ed allo sviluppo dell'azienda grossista, compromettendone la sua stessa sopravvivenza, sono essenzialmente di tre ordini: * Umano e psicologico * Organizzativo * Finanziario La maggior parte delle imprese all'ingrosso giapponesi (principalmente quelle di secondo e terzo livello), sono generalmente di piccole e medie dimensioni e sono caratterizzate da una gestione tipicamente familiare e patriarcale, per cui il primo ostacolo allo sviluppo dell'azienda grossista è costituito dal limite di ordine umano e psicologico. I titolari di tali aziende, senza una idonea capacità imprenditoriale ed una adeguata qualificazione professionale, svolgono la loro attività tenacemente ancorati alle vecchie tradizioni. Un secondo limite che deve essere superato per dare la possibilità alla futura impresa grossista di operare tranquillamente in tutta economicità è quello di natura organizzativa che investe i seguenti quattro fondamentali aspetti dell'attività: * Il magazzino * L'acquisto e la gestione degli stocks * L'amministrazione * La vendita Da una concezione tradizionale di magazzino inteso come "luogo di deposito" si deve passare ad una visione più moderna e più adeguata che vede il magazzino stesso come un organo di controllo e regolazione del processo di sviluppo aziendale, cioè come un organo, che trasforma le informazioni in entrata (input), quali quelle riferite alla qualità , alla quantità, al prezzo, alla disponibilità,alle caratteristiche della merce, ecc., in informazioni in uscita (output), quali quelle concernenti il prezzo di vendita, la consegna, il regolamento del prezzo ecc. Il secondo aspetto organizzativo è quello, più tradizionale, riguardante l'acquisto e la relativa gestione degli stocks. Quest'ultimo aspetto ne presenta a sua volta altri due, rispettivamente: * Il lay-out, vale a dire la ricerca della più adatta distribuzione interna del magazzino ai fini dello stoccaggio, della movimentazione fisica della merce e del prelievo; * Il punto di riordino, vale a dire quel livello fisso al quale la quantità disponibile, determinata dalla somma della quantità fisicamente presente in magazzino al momento della fissazione del livello, più gli ordini in corso, deve avvicinarsi senza mai superarlo, poiché diversamente verrebbe a costituirsi un sovra-stock che rappresenterebbe capitale immobilizzato e in quanto tale, inutilmente impiegato. Un altro aspetto fondamentale, riguarda l'amministrazione dell'azienda grossista, che richiede sempre più una maggiore efficienza operativa per settore, per dipendenti e per deposito utilizzato, nonché di calcolare preventivamente e consuntivamente costi globali ed unitari del contenimento e del controllo degli stessi e d'impostare un sistema efficiente e tempistico di rilevazione delle operazioni aziendali. (Woronoff , J., "Japan's commercial empire", Tokyo : Lotus Press, 1994). L'ultimo aspetto, ma non certo meno importante degli altri, è quello relativo alla vendita, da non intendersi in senso tradizionale e cioè come la collocazione del massimo quantitativo possibile di merce a prezzi remunerativi, poiché questo porrebbe il grossista in una posizione tale da essere escluso dal canale distributivo; essa deve essere considerata come una attività commerciale impostata sul marketing, capace di offrire al cliente-dettagliante tutti i possibili servizi necessari per far fronte alle sue esigenze. Tali servizi vanno offerti sia al produttore-fornitore, nel mettere a disposizione di questi le strutture tecniche ed organizzative necessarie per contattare gli intermediari commerciali che seguono il grossista nel sistema distributivo, sia il cliente-dettagliante o utilizzatore finale; in quest'ultimo caso, il grossista stesso s'interessa, in particolare, della formazione professionale del dettagliante, dell'assistenza per l'impianto e l'avviamento del suo punto vendita, della pubblicità promozionale, della gestione degli stocks, della consulenza amministrativo-contabile e fiscale, ecc. Si pone, quindi, per l'operatore grossista l'impellente necessità di rivedere la sua posizione lungo il canale distributivo, al fine di inserirsi più modernamente ed efficacemente nel processo innovativo già recepito dai suoi produttori-fornitori e dettaglianti-clienti. Per raggiungere tali obiettivi, le imprese all'ingrosso giapponesi devono, innanzi tutto, essere nelle condizioni di offrire il servizio di assistenza e consulenza ai propri clienti, in presenza di un livello imprenditoriale solitamente più qualificato, ma anche ai propri fornitori, in considerazione della maggiore esperienza acquisita sui problemi della distribuzione. L'ampliamento dell'assortimento dei beni acquisibili dai vari punti vendita al dettaglio, impone poi all'imprese grossiste di prestare la garanzia commerciale che solo essa è in grado di offrire nella misura e combinazione ottimale dei prodotti da vendere, stante le sue rinnovate dimensioni aziendali ed imprenditoriali. Inoltre, la sempre crescente complessità dei problemi distributivi e mercatistica ha inoltre accentuato l'importanza della funzione di informazione che l'operatore grossista deve espletare a vantaggio dei suoi fornitori e della sua clientela. (Itoh, M., "The Japanese distribution system and access to the Japanese market" , Chicago: University of Chicago Press, 1991). L'impresa grossista, in definitiva, dovrà in futuro fornire più efficienti servizi, in senso qualitativo e quantitativo e conseguentemente, dovrà sviluppare il fenomeno associativo, proprio per la evoluzione che la natura di detti servizi esige, promovendo la formazione di formule particolari tra cui una posizione di grande rilievo riveste quella del Centro commerciale all'ingrosso. 2.6 Le caratteristiche delle principali unità di vendita in Giappone Il sistema distributivo al dettaglio, in Giappone, ha subito un radicale cambiamento strutturale negli ultimi dieci anni. Il numero massimo di dettaglianti si è registrato intorno ai primi anni '80 e da allora c'è stata una netta caduta, specialmente tra quelli che vengono classificati come piccoli e medi punti vendita. Nonostante questa radicale diminuzione, secondo alcuni studi, circa i due terzi di tutti i punti vendita che tutt'oggi esistono in Giappone potrebbero essere eliminati, senza registrare una riduzione dell'output, ma anzi incrementando la produttività. Nel 1994 si contavano in Giappone circa un milione e mezzo di punti vendita al dettaglio, ovvero un numero doppio in termini pro- capite rispetto agli Stati Uniti ma non distante (anzi inferiore) nel confronto con l'Italia. Nella maggior parte dei casi si tratta di piccole dimensioni: il 51% dei punti vendita erano infatti con uno o due addetti e il 90% con meno di 10 addetti, mentre le imprese con più di 50 dipendenti costituivano appena lo 0,7% del totale. Queste ultime rappresentavano però quasi un quarto del fatturato complessivo, mentre quelle con uno o due addetti ne coprivano solo il 9,6 e quelle con me di 10 dipendenti il 43,5%. (JETRO, "The changing face of the Japanese retail", Tokyo, 1996). In particolare, il decremento è stato maggiore per quanto riguarda i piccoli negozi alimentari, tipicamente a gestione familiare, che per le altre merci. Questi punti vendita che generalmente utilizzano sistemi di vendita tradizionali, come il servizio al banco o personale di famiglia sono diminuiti massicciamente, mentre i negozi che utilizzano metodi più innovativi sono aumentati, come ad esempio i Convenience Stores. Questa tendenza è dovuta sia alla trasformazione delle tecniche di vendita nei punti vendita esistenti, sia all'apertura di negozi che utilizzano tecniche più nuove. L'uso dei computers nell'automazione della gestione delle informazioni si è dimostrato un fattore di notevole importanza. In più, lettura laser, sistemi EpoS (punti di vendita elettronici), ordinamento e controllo giacenze, reti di comunicazione tra controlli, negozio, magazzino, produttore e gestione hanno contribuito ad offrire alla gestione, un maggiore controllo su molti aspetti delle operazioni del punto vendita. La quota di mercato dei commercianti indipendenti nel dettaglio alimentare in Giappone, è ormai caduta al di sotto del 30% e i segnali non sembrano indicare una qualsiasi inversione di tendenza. Per esempio, nel settore grocery i dettaglianti indipendenti stanno reagendo adottando una struttura da Convenience Store, tramite contratti di franchising, adottando orari di apertura più lunghi e servizi specifici per il target di riferimento. Tabella 2.6- La Struttura del commercio al dettaglio: punti vendita e totale delle vendite (dati del 1998) Numero di punti vendita Totale delle vendite N.addetti N. % sul totale Miliardi di yen % sul totale 1-2 764.771 51,0 13.332 9,3 3-4 370.942 24,7 20.054 14,0 5-9 22.548 14,8 28.997 20,2 10-19 89.618 6,0 23.819 16,6 20-29 26.337 1,7 12.163 8,5 30-49 15.655 1,1 11.749 8,2 50-99 7.191 0,5 9.998 7,0 100- 2.861 0,2 23,213 16,2 Totale 1.499.923 100,0 143.325 100,0 Fonte: MITI Da un'indagine condotta dal MITI nel 1996 le vendite al dettaglio sono aumentate di circa il 16% negli ultimi cinque anni e dall'altra parte il numero dei punti vendita è diminuito di circa il 1,2%. I dettaglianti si sono concentrati soprattutto nelle maggiori aree urbane come Tokyo, Osaka e Nagoya. Nel 1994 il numero dei negozi situati nell'area metropolitana di Tokyo era di circa 237.000 unità, che rappresentavano intorno al 9% del totale di punti vendita del Giappone e generavano circa il 13% del totale delle vendite al dettaglio. (Economic Plannig Agency, Tokyo, 1998). L'alta densità di popolazione nelle suddette aree permette, anche a negozi di limitato spazio, come i Convenience Stores, di raggiungere alti volumi di vendite. I dettaglianti utilizzano inoltre, metodi alternativi di vendita, come le vendite porta a porta o le vendite per corrispondenza, che rappresentano valide alternative, che verranno analizzate successivamente. Tra i primi venti dettaglianti che hanno registrato i migliori risultati nel 1997 sul mercato Giapponese possiamo trovare, nove supermercati, dieci Department Stores e una cooperativa di consumatori, come mostra la tabella 2.5, nella pagina seguente. Dalla tabella si nota, che i primi quattro punti vendita della graduatoria risultano essere catene di supermercati e ancora come i Department Stores, vedi Mitsukoshi, Isetan e Tokyu Department Stores hanno incrementato le loro vendite di circa il 10% (dati relativi al 1998). In particolare, si può osservare, che in Giappone, l'evoluzione delle aziende distribuzione verso strutture di più vaste dimensioni, con la contemporanea adozione di moderne ed efficienti tecniche di gestione, indicano un'estensione al settore distributivo del processo di razionalizzazione e di aumento della produttività, che una volta coinvolto l'industria, non poteva non interessare anche il comparto della distribuzione. Infatti, una produzione in grande serie e di massa, esigeva un adeguato funzionamento del sistema distributivo. (Muruyama, M., "The Japanese distribution system", New York: Free York, 1993). Tabella 2.6- Le prime 20 imprese al dettaglio giapponesi (dati del 1998) Azienda Tipo Vendite annue (milioni di yen) Numero di punti vendita Daiei Supermercato 1.842.088 191 Ito-Yokado Supermercato 1.355.139 140 Seiyu Supermercato 1.048.466 201 Jusco Supermercato 995.396 172 Seibu Dept. Store 985.393 17 Mitsukoshi Dept. Store 866.679 14 Takashimaya Dept. Store 767.693 10 Nichii Supermercato 708.122 149 Daimaru Dept. Store 606.615 7 Marui Dept. Store 565.821 33 Uny Supermercato 524.766 118 Matsuzakaya Dept. Store 466.378 9 Isetan Dept. Store 430.948 6 Nagasakiya Supermercato 409.199 115 Tokyu Dept. Store Dept. Store 393.216 6 Izumiya Supermercato 371.460 76 Hankyu Dept. Store Dept. Store 349.677 9 Coop. Kobe Cooperativa 326.379 146 Chujitsuya Supermercato 315.473 77 Sogo Dept.store 313.449 3 Fonte: Nikkei Ryutsu Shinbun I nuovi tipi di punti vendita di grandi dimensioni come supermercati, ipermercati, Discount Stores e il loro numero è aumentato velocemente, conquistando i consumatori, sempre più attenti al rapporto qualità-prezzo, ognuno di queste unità di vendita differisce dall'altra per le diverse strategie adottate: strategie di prezzo, qualità, vastità dell'assortimento, convenienza e orario di apertura al pubblico. (Stores Magazine, "Department Stores in Japan", Tokyo, 1996). Di questi punti vendita fanno parte: * i negozi che offrono la convenienza e la facilità di un unico "shopping -stop" con una vasta gamma di prodotti, come ad esempio i centri commerciali. * I negozi specializzati in una particolare tipologia di prodotti combinata con il basso prezzo ( Discount Stores). * I negozi che offrono facilitazioni dal punto di vista dell'orario di apertura e della loro collocazione "dietro l'angolo" (Convenience Store) Le azioni di marketing conseguenti alle scelte di politica aziendale di vendita, che le grandi aziende al dettaglio possono sviluppare con un programma più o meno esteso e con proiezioni di breve o lunga durata e che appaino molto spesso inaccessibili alle aziende del dettaglio tradizionale, almeno per quello delle dimensioni minori, si possono così sintetizzare: 1) politiche di approvvigionamento (concentrazione degli acquisti con relative grandi economie nei costi di acquisto; contratti preferenziali con industrie fornitrici, contratti con grandi marche per lavorazioni su ordini e contratti a lungo termine, ecc.); 2) politiche di assortimento (grandissima varietà nell'assortimento qualitativo, linee di prodotti legate da affinità o complementarità merceologica; gamme di prodotti rispondenti a differenziali gradi di elasticità di doma da, destinati a strati anche assai diversi di consumatori, ecc.); 3) politiche promozionali (con moderne applicazioni di vendita visiva, di vendita a servizio libero, con pubblicità dentro e fuori al punto di vendita, vendite straordinarie e periodiche per gruppi merceologici, ecc.); 4) politiche di prezzo (scale di prezzi multipli, prezzi differenziati in rapporto alle zone ed alle epoche di vendita, scale di differenti ricarichi in rapporto ai vari gruppi di prodotti); 5) politiche delle scorte (massima utilizzazione delle scorte variamente distribuite tra fornitori, magazzini centrali, magazzini periferici propri o di commissionari e scorte; accelerazione dei tassi di rotazione in rapporto alla superficie di vendita, diversa composizione dei tassi di rotazione in rapporto ai differenti gruppi di prodotti e ponderazione media più vantaggiosa); 6) politiche delle aree di mercato (in rapporto a più precisi studi di misurazione della influenza di gravitazione dei singoli punti vendita e sfruttamento al massimo del potenziale di mercato); 7) politiche di produttività (tendenti a consentire il massimo incremento di vendita per metro quadrato di superficie di vendita o per addetto o per unità monetaria di investimento, ecc.); 8) politiche di finanziamento (dirette, indirette destinate a ricavare la massima redditività dai capitali impiegati e raccolti per autofinanziamento). L'attuazione di tali politiche è possibile solo a certe dimensioni aziendali, che non appartengono al piccolo dettagliante indipendente. In Giappone si possono identificare i seguenti tipi di punti vendita, (solo i piccoli negozi fanno parte del dettaglio tradizionale): * Piccoli negozi * Department Stores * Negozi specializzati * Supermercati * Discount Stores * Convenient Stores Esistono poi altri tipi di punti vendita che comprendono: * Le vendite per corrispondenza e l'e-commerce * Le vendite porta a porta * I distributori automatici 2.6.1 I Piccoli negozi I piccoli negozi hanno dimensioni molto ridotte dove viene stipata e venduta una vasta gamma di beni, di solito sono situati vicino alle tradizionali shopping aree o vicino alle stazioni ferroviarie. Si servono di una fitta rete di grossisti, con i quali hanno strette relazioni di reciproco appoggio. Questi punti vendita indipendenti sono considerati come parte integrante della cultura e della società giapponese e ricevono concreti aiuti, supporto e protezione dal Governo. Il 77% di questi negozi resta aperto per circa dieci ore al giorno e il 33% per dodici ore, sei giorni la settimana. (Nishimura, K., "The distribution system of Japan and the United States: a comparative study from the viewpoint of buyers", Japan of the World Economy N°5, 1994). Importante è poi, tenere in considerazione alcune peculiari abitudini di consumo dei giapponesi, infatti, circa il cinquanta per cento delle donne giapponesi fa la spesa quotidianamente, spesso a causa del traffico sempre intenso viene preferito il negozio sotto casa o quello facilmente raggiungibile con i mezzi pubblici. Così, tutti questi piccoli negozi dove il servizio è "su misura", vicino alla propria abitazione, diventano di fondamentale importanza per il consumatore giapponese, che è disposto anche a pagare prezzi più elevati. (Rosenberg, L., "Deciphering the Japanese cultural code", Routledge&K., London, 1986). I piccoli negozi sono piuttosto basici, possiedono limitato capitale e hanno a disposizione spazi estremamente ridotti. L'appoggio dei grossisti in questi casi diventa indispensabile, tale appoggio comprende vantaggiosi termini di pagamento, supporto promozionale e organizzativo. Spesso queste unità di vendita sono organizzate nei cosiddetti Shotengai16 (cioè, associazioni di negozianti), ne esistono circa quindicimila in Giappone. Ogni associazione fornisce un'ampia gamma di servizi ai suoi membri, il più grande Shotengai è il Ginza-Shotengai17, situato nel centro di Tokyo, con più di ottocento membri, per oltre duecentomila metri quadrati di spazio occupato da negozi. Non dobbiamo dimenticare che la realtà giapponese è estremamente diversa da quella europea. Lo spazio abitativo è estremamente ridotto, (data la scarsità di terra disponibile) e questo comporta piccole stanze e poco spazio dove riporre gli alimenti e gli altri prodotti in genere. La dieta giapponese include un largo consumo di pesce e vegetali freschi in genere e l'abitudine di fare acquisti giorno per giorno, garantisce la freschezza di questi prodotti. Un'altra caratteristica di questa realtà è la presenza sulle strade di un eccessivo numero di macchine e della scarsità di parcheggi tra l'altro estremamente costosi. Usare la macchina e trovare parcheggio in Giappone è decisamente problematico a causa delle strette e tortuose strade e dell'insufficienza di parcheggi, i vari quartieri di Tokyo sono perciò pullulanti di piccoli negozi e così, lo shopping può essere fatto a piedi. Fino a qualche anno fa i piccoli dettaglianti operavano in un ambiente a bassa competizione perché protetti e agevolati da leggi governative, (questi non devono, ad esempio, tenere i libri contabili). Il governo ha sempre incoraggiato le piccole imprese commerciali a continuare la loro attività, gli oneri fiscali sono considerevolmente più bassi rispetto agli esercizi di dimensioni maggiori, inoltre il governo fornisce contributi e sgravi fiscali per il rinnovamento dei negozi. (Morita, A., "Made in Japan", Milano: Edizioni di Comunità, 1987). La legge nazionale sulla regolamentazione dei punti vendita di grandi dimensioni, fino a qualche hanno fa, limitava notevolmente l'apertura di punti vendita superiori a 1500 metri quadri, per aprire un nuovo negozio occorreva poi il consenso di tutti i commercianti che operavano nella zona. Erano poi, necessarie circa una sessantina di licenze e permessi prima di potere avviare l'attività commerciale. Il risultato è stato che in Giappone esisteva uno shopping center per circa centomila abitanti. Oggi, la diminuzione dei punti vendita di piccole dimensioni, è per lo più compensata dalla crescita del numero di quelli di dimensioni maggiori, come supermercati, grandi negozi di abbigliamento soprattutto per donna e bambini. Nel 1990 c'erano circa 72 milioni di piccoli dettaglianti, secondo dati del MITI (Ministero dell'industria e del Commercio Estero giapponese), il numero è poi caduto del 20% alla fine del 1998. L'Istituto sulla Politica Distributiva di Tokyo, ha stimato che nel corso del ventunesimo secolo, circa quattrocentomila piccoli dettaglianti cesseranno la loro attività. La competizione sta diventando sempre più agguerrita e nonostante l'alta qualità del servizio offerto dai piccoli negozi, questi non riescono più, ad essere competitivi sul mercato e gli alti prezzi delle merci vendute, la limitata gamma dei prodotti offerta li rendono estremamente vulnerabili. 2.6.2 I Department Stores Secondo la definizione del MITI la categoria dei Department Stores, rientra in quella dei punti vendita di larga dimensione, con oltre cinquanta addetti alle vendite di prodotti di diverso tipo, dai prestigiosi capi di abbigliamento, agli elaborati prodotti alimentari, fino all'oggettistica per la casa e agli articoli di gioielleria di alta classe. (Williamson, J., "Department Stores in Japan: where customers are treated as honoured guest", Retail and Distribution Management, Tokyo, 1996). I Department Stores sono punti vendita di alta qualità, vendono un ampio assortimento di prodotti di lusso e di beni importati ed hanno conquistato col tempo un grande prestigio operando con successo in tutto il paese. Oggi, i Department Stores stanno registrando un significativo calo delle vendite18 e molte brand internazionali, che avevano aperto al suo interno numerosi punti vendita, stanno invertendo questa tendenza e cambiando strategia, preferendo infatti mantenere la loro indipendenza ed investire in propri negozi a più alto valore aggiunto. In un primo momento, infatti, le aziende italiane che producono marchi prestigiosi si sono create shop-in shops all'interno dei grandi magazzini, poiché si aspettavano che la grande distribuzione avrebbe generato alti volumi di vendita. Recentemente, tuttavia, hanno incominciato a spostarsi verso punti vendita propri. Ciò è dovuto a due ragioni, da un lato il crollo del costo dei terreni, dall'altro l'importanza che viene attribuita al controllo dell'immagine. I negozi di proprietà consentono maggiori spazi di manovra in termini di design e di presentazione della merce rispetto ai punti vendita all'interno dei grandi magazzini, che hanno invece uno spazio limitato e soffitti molto bassi. Se i marchi italiani fuggiranno uno dopo l'altro dai Department Stores giapponesi, la situazione di questi ultimi non potrà che peggiorare ulteriormente. Molti Deparment Stores hanno tradizioni secolari come Matsuzakaya e Mitsukoshi che già esistevano nel diciasettesimo secolo. Matsuzakaya, Mitsukoshi, Takashimaya, Daimaru, Isetan e Sogo alcuni tra i Department Stores più rappresentativi iniziarono la loro attività come punti vendita di alta qualità specializzati nel confezionamento dei Kimono19. In Giappone esistono più di seicento Department Stores con in media dimensioni superiori a quindicimila metri quadri. I prodotti venduti sono in genere molto costosi e di alta qualità e l'attenzione al servizio esemplare. I Department Stores finiscono per essere non soltanto puri e semplici punti vendita, ma dei veri e propri centri culturali e di intrattenimento, vengono infatti organizzate mostre, conferenze, concerti e particolari aree ricreative per bambini spesso anche dotate di personale addetto alla loro sorveglianza. Generalmente, all'ultimo piano, si trovano poi numerosi ristoranti e sale da thè. Coloro che intendono aprire un loro punto vendita all'interno del Department Stores devono pagare un affitto per il fondo e una certa percentuale sulle vendite, che può raggiungere anche il trenta per cento. I grandi Department Stores possono avere più di trecento affittuari che offrono diversi tipi di prodotti e ampissime gamme degli stessi, (in Mitsukoshi Department Store, ad esempio, si possono trovare più di mille tipi di cravatte diverse). I Department Stores usano strategie di marketing, che puntano ad enfatizzare l'alta qualità offerta, la grande attenzione al servizio e agli andamenti della moda, la presenza di famose brands internazionali e l'ampio assortimento di prodotti a disposizione. Il cliente giapponese pone una grandissima attenzione al servizio e così la competizione viene giocata soprattutto su questo aspetto. Le consegne a domicilio, per esempio, sono curate nel dettaglio e vengono effettuate anche per piccoli acquisti. Altro aspetto importante che va sottolineato, perché di particolare significato per gli incrementi delle vendite dei Department Stores, sono le cosiddette "stagioni dei regali" (o gift season), che in Giappone costituiscono più di un momento obbligato per scambiarsi regali e questi scambi coinvolgono non tanto la famiglia o gli amici, quanto le relazioni che intercorrono tra i dipendenti e i datori di lavoro. I due più importanti momenti per le stagioni dei regali sono all'inizio di luglio (questo periodo è chiamato Ochugen) e in dicembre (Oseibo). In questi particolari periodi, la maggior parte dei Department Stores prepara appositi ed esclusivi cataloghi. Durante le varie "gift season", il personale di vendita viene inviato a casa dei clienti più importanti, per occuparsi degli ordini di acquisto. Il Department Store si occupa poi della confezione e della spedizione al destinatario. Particolare cura viene conferita al confezionamento del prodotto soprattutto durante queste "stagioni" e non c'è da sorprendersi se spesso il costo della confezione è superiore al valore del prodotto stesso. Servizio e alta qualità del prodotto, sono sempre state importanti variabili di marketing, sulle quali è stato investito molto in Giappone, la variabile prezzo ha invece occupato generalmente uno degli ultimi posti, adesso le cose stanno cambiando e il consumatore giapponese è sempre più attento al rapporto qualità-prezzo. A noi occidentali può apparire curioso che, ogni mattina all'apertura del negozio, i capi reparto si posizionino davanti alla porta d'ingresso del negozio, per dare il benvenuto ai primi clienti con rispettosi inchini, ma in Giappone, questo è la regola. Il metodo di vendita, differentemente dai supermercati, non si basa sul self-service, ma il cliente viene seguito con grande attenzione nella scelta e nel successivo e potenziale acquisto. Come si può osservare dalla Figura 2.5 anche i Department Stores hanno subito un netto calo delle vendite, infatti la crisi economica e la crescente domanda di prodotti a basso costo, che ne è derivata, ha penalizzato notevolmente questi tipi di negozi. Tabella 2.6- I maggiori Department Stores giapponesi Takashimaya Mitsukoshi Seibu Marui Daimaru Isetan Matsuzakaya Tokyu Hankyu Kintetsu Hyakkaten Il MITI divide i Department Stores in due fondamentali categorie : 1. la prima che riguarda quei i grandi Department Stores con superficie di vendita oltre i 1.500 metri quadri (3.000 se situati nelle 23 principali circoscrizioni di Tokyo e nelle 11 città più grandi del Giappone con una densità superiore al milione) . 2. la seconda categoria comprende i Department Stores di dimensione più ridotta, inferiore ai 1.500 metri quadri. La caratteristica tipica di questi punti vendita è quella di contenere al loro interno un gran numero di atelier di brands nazionali ed internazionali20. I Department Stores hanno sempre adottato una politica aggressiva per quanto riguarda l'importazione di prodotti nel paese, focalizzando il loro interesse sui quei prodotti di alta gamma, di indiscusso prestigio e di forte presa sul consumatore giapponese, che spesso associa i prodotti stranieri ai prodotti di alta qualità. Fino a pochi anni fa, questi punti vendita si situavano nel centro delle grandi città in particolari aree strategiche, vicine ai più importanti nodi ferroviari e metropolitani, ma ultimamente la tendenza si è invertita, in seguito al crescente aumento della densità di popolazione anche nelle aree suburbane, sono stati aperti numerosi grandi Department Stores in queste zone più periferiche. Recentemente, infatti, queste aree sono state oggetto di grande attenzione, soprattutto per la maggior disponibilità di spazio esistente rispetto alle grandi metropoli, come Tokyo e per il generale livello dei prezzi del terreno fabbricabile, nettamente inferiore rispetto alle zone più centrali. Hanno cominciato così a proliferare, negli ultimi cinque anni, un gran numero di Centri Commerciali di dimensioni enormi, dotati di parcheggi ampissimi, situati vicini alle principali linee ferroviarie, in cui è posta in vendita un'ampia gamma di prodotti e servizi, (quali ad esempio centri sportivi e culturali, piscine e parchi giochi), il tutto a prezzi considerevolmente bassi e dove i Department Stores svolgono un ruolo centrale. In un Department Store si possono trovare anche più di 100.000 articoli differenti e questo implica una gestione estremamente complessa soprattutto, perché si trattano tanti prodotti e in piccole quantità. I Department Stores si sono così trovati a dipendere pesantemente dai grossisti per l'assortimento e per il sistema degli acquisti. Questi infatti fanno largo uso del Return System (restituzione dei prodotti invenduti), che permette al dettagliante di eliminare i rischi legati alla non vendita della merce e contemporaneamente, facilita la tendenza all'introduzione di sempre nuovi prodotti. I Department Stores si accordano, infatti, con i grossisti e fissano un determinato periodo di tempo trascorso il quale, se i prodotti non sono stati ancora venduti, vengono resi indietro. Questo avviene nella maggior parte dei casi, ma esiste anche la possibilità di acquistare direttamente dal grossista, senza la stipulazione di nessun accordo di restituzione delle merci, in questo caso il Department Store mantiene un'autonomia maggiore, soprattutto legata alla fissazione dei prezzi dei prodotti, anche se aumentano a suo carico i suddetti rischi. I Department Stores possono poi affittare le loro superfici di vendita a particolari e selezionati fornitori per la vendita dei propri prodotti, quest'ultimi hanno libera azione per quanto riguarda la scelta dei prodotti da vendere e a quali prezzi venderli, ma sono obbligati a conferire ai Department Stores ingenti percentuali sulle vendite conseguite. Nella maggior parte dei casi è l'ufficio centrale dei Department Stores che decide se inserire o meno, nuovi fornitori all'interno della sua superficie di vendita, dopodiché, interviene la specifica divisione di prodotto, che deve dare l'assenso definitivo per l'entrata del nuovo atelier e decidere poi, per quanto riguarda i volumi di merce ammessi alla vendita. Ma l'attività di vendita svolta direttamente nel Department Store non è l'unica perseguita, infatti, viene spesso usata un'altra importante tecnica di vendita detta Gaishô (letteralmente: vendite "fuori dal negozio"). Si tratta di un metodo assai comune per i Department Stores giapponesi, basato sull'invio di personale specializzato direttamente al cliente, a casa o nelle aziende per la vendita di particolari e selezionati prodotti come gioielli, dipinti, pellicce e altri generi di alta qualità, senza dimenticare poi un altro importante business, tutto giapponese, legato alle divise che la maggior parte dei lavoratori/trici devono indossare e che vengono confezionate appunto dai Department Stores su commessa. Questa tecnica di vendita permette di raggiungere degli ottimi risultati e rappresenta circa il 20% delle vendite totali fatte dai Department Stores. I Department Stores fanno largo uso di data base di marketing, per arrivare a presentare un'offerta il più precisa possibile per i propri clienti, spesso vengono spedite lettere-invito, per incoraggiare i clienti a visitare il negozio, offrendo incentivi come piccoli regali o particolari sconti.(Muruyama, M., "The Japanese distribution system", New York: Free Press, 1993). Anche le vendite per corrispondenza, sono largamente usate da questi tipi di punti vendita. Alcuni Department Stores iniziarono questo tipo di vendita molto presto, con l'obiettivo di superare le difficoltà legate al ridotto spazio di vendita a loro disposizione, per la presentazione della merce. Tramite i cataloghi, potevano essere presentati più prodotti, che non avrebbero, invece, trovato spazio sugli scaffali del negozio. Un altro significativo aspetto che si sta affermando, sempre più è la tendenza di molti Department Stores, a lanciare sul mercato proprie marche private, dette appunto (PNB, Private National Brand). Questo avviene tramite la conclusione di accordi con fornitori nazionali. Isetan Department Store è uno dei maggiori Department Store del Giappone, ha intrapreso questa strada, già alcuni anni fa, (nel 1991) ed i risultati sono stati decisamente incoraggianti. Isetan si è legato ad uno dei principali produttori di prodotti di abbigliamento giapponesi ed ha lanciato sul mercato un proprio marchio, destinato inizialmente ad uno specifico segmento di consumatori (maschi, di mezza età) per poi concentrarsi anche su altri segmenti, una volta consolidato il business. Oggi, l'attenzione è decisamente rivolta al segmento delle giovani donne che lavorano, il più delle volte non sposate e che hanno quindi a loro disposizione un reddito elevato e a quello dei consumatori di mezza età. (Mipro, "Distribution system and business practices in Japan", Tokyo, 1998). Negli ultimi due anni i Department Stores hanno registrato un certo declino delle vendite, dovuto al non favorevole andamento economico. Dall'altra parte si stanno affacciando sul mercato nuovi attori che stanno ottenendo dei buoni risultati. Come ad esempio i "negozi da 100 yen", che propongono merci di uso comune a prezzi intorno alle 2.000 lire italiane, o i "factory outlet stores " o ancora i cosiddetti "select shops", i negozi di moda con un'eccellente selezione di prodotti che si rivolgono ai consumatori più giovani. La maggiore differenza tra i Department Stores e i punti vendita sopra descritti, consiste in primo luogo nel sistema di approvvigionamento adottato. Queste nuove imprese al dettaglio acquistano la merce direttamente dai produttori sia in Giappone che all'estero, senza passare dai grossisti. Oggi più che mai il settore della moda non consente più di fissare prezzi finali troppo elevati, comprensivi di alti margini per grossisti e rivenditori. Il mercato attuale non permette più la presenza simultanea di due o tre sistemi di grossisti, caratteristica primaria del sistema distributivo giapponese tradizionale. In secondo luogo, c'è la questione dei marchi di prestigio; i Departement Stores vendono molte firme importanti attraverso i cosiddetti shop-in-shops, ovvero dei mini negozi differenziati per brand, all'interno del magazzino. Un marchio è in grado di mantenere uno status elevato grazie al valore dell'informazione, che viene generata non solo dal prodotto in sé, ma anche dalle operazioni svolte sul punto vendita e dalla pubblicità. I Department Stores stessi sono stati in passato dei marchi di successo, ma a causa degli errori commessi, il loro valore è diminuito. Non sono stati in grado, ad esempio, di sviluppare prodotti o servizi propri, dipendendo troppo dalla catena distributiva tradizionale. La risposta a questo stato di cose, è stata quella di internazionalizzarsi sempre più, cercando di cogliere quelle opportunità, che possono nascere tramite la connessione con aziende straniere. La maggior parte dei Department Stores hanno aperto, negli ultimi anni, propri uffici nei principali paesi stranieri, soprattutto Europa e Stati Uniti, con l'obiettivo di raccogliere informazioni e per cercare di incrementare lo sviluppo dei loro nuovi prodotti. Recentemente, molti Department Stores hanno aperto propri punti vendita specializzati, che vendono esclusivamente prodotti di marchio del Department, in altrettanti prestigiosi Department Stores, non giapponesi. Questo è il caso di Isetan, che ha aperto un suo proprio negozio specializzato di prodotti di alta classe, prevalentemente di abbigliamento e accessori, all'interno di Barney's (New York). Questa politica è perseguita anche attraverso un massiccio inserimento in quei paesi del Sud-Est asiatico, che rappresentano un mercato con allettanti potenzialità e in progressivo sviluppo. Così, molti Department Stores hanno aperto, e questo già da tempo, propri punti vendita anche a Bangkok, Hong Kong, Singapore, Taiwan, in Malesia e in Indonesia. Molti Department Stores giapponesi avevano cominciato la loro storia come rivenditori di Kimono, ma quest'industria dalla lunga tradizione deve ormai affrontare un'importante crisi. 2.6.3 I Negozi specializzati Una seconda classe di punti vendita sono le catene di negozi su scala nazionale (specializzati o più generici), i quali sono solitamente ubicati presso gli shopping center periferici, questi hanno relazioni più semplificate con grossisti, fornitori e dettaglianti. I produttori spesso riforniscono questi negozi direttamente e i grossisti vedono perciò limitata la loro attività. Il MITI (Ministry of International Trade and Industry) definisce questi punti vendita, come quei negozi nei quali circa il 90% delle vendite deriva da un specifica linea di prodotti. Secondo le statistiche del Ministero, si contavano nel 1994 circa 1.007.756 negozi specializzati in Giappone, (15% appartenenti al settore dell'abbigliamento, il 18% a quello dei prodotti alimentari e il 70% alle forniture per la casa), fatturando circa 51.888 bilioni di Yen. La grande maggioranza di questi punti vendita è di dimensioni ridotte, con un numero di personale impiegato che varia da uno a quattro. Recentemente si è registrato una riduzione del numero di questi negozi di piccole dimensioni a vantaggio dei più grandi punti vendita, sempre specializzati i quali con l'obiettivo di soddisfare al meglio le differenti esigenze del consumatore, stanno cercando di combinare più alternative in un'unica categoria di prodotti. La maggior parte di questi punti vendita specializzati, è organizzata per catene di negozi in modo da aumentare i profitti. I negozi specializzati trovano spesso collocazione negli shopping center o aprono propri Outlets nei Department Stores. Qui di seguito troviamo la lista dei principali punti vendita specializzati del Giappone e le relative linee di prodotti curate. Tabella 2.7 - I maggiori negozi specializzati Nome dell'azienda Linee di prodotti Numero di negozi Leilian Abbigliamento donna 405 Aoyama Shoji Abbigliamento uomo 277 Shimachu Mobili e forniture 49 Best Denki Elettrodomestici 465 Chioda Scarpe 1156 Yodobashi Camera Macchine fotografiche 11 Kokumin Prodotti farmaceutici 220 Miki Occhiali 499 Alpen Accessori sportivi 239 Autobacks Seven Accessori auto 310 Viva Home Forniture per la casa 109 Fonte: Nikkei Ryutsu Shinbun Anche questi tipi di negozi hanno sviluppato energicamente, una politica di produzione di propri marchi, da collocare nel punto vendita, e questa politica è perseguita con l'obiettivo di rafforzare l'immagine del negozio stesso. Questi negozi sono specializzati in un ristretto assortimento di prodotti, ma offrono un'ampia gamma degli stessi, soprattutto di marca e alta qualità e in questi ultimi anni per far fronte all'aumento della concorrenza e ai bisogni del consumatore, si stanno spingendo verso una maggiore diversificazione delle linee vendute. Tra i negozi specializzati che hanno registrato un più significativo aumento delle vendite, devono essere segnalati quei negozi che vendono attrezzature sportive e questo può essere spiegato considerando l'aumento del tempo libero tra i giovani e i lavoratori giapponesi. In seguito alle riforme della legge sulla regolamentazione dei punti vendita di larghe dimensioni, si è avuto un notevole aumento dei negozi di più grandi dimensioni che hanno trovato una loro particolare collocazione lungo le strade del paese, soprattutto fuori dai grandi centri urbani, nelle aree periferiche. Le prime catene di negozi specializzati iniziarono la loro attività negli anni '60, ma la loro diffusione avvenne tra gli anni '70 e '80. Come mostra la Figura 2.8, questi negozi hanno subito un netto declino delle vendite specialmente dopo il 1996, questo andamento negativo è diretta conseguenza della recessione economica, che ha investito il paese in questi anni. I punti vendita che sono riusciti a mantenere un certo vantaggio sui concorrenti,