CAPITOLO III Le caratteristiche e il funzionamento del sistema distributivo giapponese 3.1 Le principali caratteristiche del sistema distributivo giapponese La caratteristica fondamentale e frequentemente menzionata, per descrivere il sistema distributivo giapponese è proprio quella di un sistema composto da un eccessivo numero di dettaglianti e di grossisti di vario livello, comparato a quello degli altri paesi industrializzati. (Czinkota, Michael R., "Distribution in Japan: Problems and Changes", Columbia Journal of World Business, 1995). Secondo dati del MITI, relativi al 1988, si contavano in Giappone circa 1.62 milioni di punti vendita (circa 132 negozi per 10.000 persone), (MITI 1989; Japan Economic Institute Report, Tokyo, marzo 1989). Nello stesso anno, in USA si contavano solo 1.1 milioni di punti vendita (circa 45 negozi per 10.000 persone). Fino a pochi anni fa, infatti, era il piccolo dettaglio che dominava la scena del mercato giapponese, mentre oggi si sta assistendo ad un inversione di tendenza a vantaggio del grande dettaglio1. Nella tabella 3.1, vengono indicate le dimensioni medie dell'imprese all'ingrosso e al dettaglio, dei principali sei paesi industrializzati, relative al 1997, in particolare vengono analizzati, rispettivamente: 1. il numero dei lavoratori per impresa grossista e per punto vendita; 2. l'ammontare delle vendite annue delle imprese all'ingrosso e di quelle al dettaglio; 3. e la superficie media delle unità di vendita. Tabella 3.1- Dimensioni medie dell'imprese all'ingrosso e al dettaglio (confronto internazionale realizzato nel 1997) Giappone USA Germania Inghilterra Francia Italia (1)Numero di lavoratori Grossisti 1986 9,3 12,6 10,1 11,1 11,9 5,1 1990 9,4 12,4 9,6 10,7 11,5 n.d. 1998 9,6 12,9 n.d. n.d. n.d. n.d. Dettaglianti 1986 3,7 8,1 5,9 6,5 4,0 2,0 1990 3,9 11,5 5,8 6,8 4,3 n.d. 1998 4,2 12,8 n.d. n.d. n.d. n.d. (2) Vendite annue (in $1.000) Grossisti 1986 3614.7 3430.6 1750.8 2273.8 2445.1 2377.1 1990 4219.4 3580.4 2870.8 2645.6 2716.1 n.d. 1998 4406.4 3780.7 n.d. n.d. n.d. n.d. Dettaglianti 1986 230.3 554.2 302.9 339.9 306.8 310.2 1990 281.3 877.2 465.8 398.8 378.2 n.d. 1998 342.5 993.2 n.d. n.d. n.d. n.d. (3) Superficie media per unità di vendita (m2) Dettaglianti 1986 55.4 n.d. 167.9 n.d 103.3 79.6 1990 58.0 n.d. n.d. n.d. 109.4 80.3 1998 63.0 n.d. n.d. n.d. n.d. n.d. Fonte: MITI (Ministry of International Trade and Industry); n.d.: dati non disponibili Si può notare, che in termini di numero di lavoratori per punto vendita, l'indice in Giappone, nel periodo di riferimento, è più alto che in Italia e approssimativamente lo stesso che in Francia, ma nettamente più basso rispetto agli altri paesi industrializzati. I dati relativi alle vendite annue per punto vendita in Giappone, (convertiti in modo da mantenere la parità del potere d'acquisto, tra le diverse monete), sono decisamente inferiori, se paragonati con quelli degli altri cinque paesi esaminati, (circa un terzo delle vendite totali realizzate negli USA). L'ultimo aspetto preso in considerazione è lo spazio a disposizione, per unità di vendita, anche questa volta i dati relativi al Giappone mostrano una realtà fatta di tanti piccoli negozi, per la maggior parte indipendenti. Questi generalmente impiegano solamente uno e due lavoratori e rappresentano oggi, circa il 30% del totale dei punti vendita presenti in Giappone2. I dati relativi alla dimensione del negozio, mostrano un graduale aumento in media delle dimensioni, questa tendenza ha registrato la massima espansione durante tutto il corso degli anni novanta, grazie anche alle due revisioni, in senso liberale, della Legge sulla regolamentazione dei punti vendita di grandi dimensioni, (avvenute rispettivamente nel 1991 e nel 1994). Gli stessi parametri possono essere usati per analizzare il settore all'ingrosso. Per quanto riguarda il numero di lavoratori per impresa grossista, i dati mostrano in Giappone, un tasso più alto che in Italia e simile a quello della Germania, ma al di sotto di quello degli altri paesi analizzati. Il valore delle vendite annue per impresa raggiunge in Giappone, un livello maggiore se comparato con gli altri cinque paesi. In altre parole, mentre il settore al dettaglio giapponese risulta frammentato in piccole unità, quello delle imprese all'ingrosso invece, è relativamente di medie dimensioni, sempre comparato ai dati degli altri paesi. Questo è dovuto alla alta proporzione di vendite, rappresentata dai grandi grossisti con più di 100 lavoratori, (incluse le grandi General Trading Companies (Sogo Shosha) come Mitsui Bussan, Mitsubishi Shoji e Sumitomo Shoji). Passando, poi, ad analizzare il numero di punti vendita per mille abitanti, i dati relativi al Giappone mostrano, in entrambi i periodi, come questo sia secondo, dopo l'Italia, mentre risulta al primo posto, per quanto riguarda il numero di imprese grossiste esistenti (per 1000 abitanti), seguito dal nostro paese. Tabella 3.2- Il numero di punti vendita e di imprese all'ingrosso per 1000 abitanti (comparazione internazionale) Giappone USA Germania Inghilterra Francia Italia Grossisti 1986 3,3 1,5 2,0 1,8 1,4 2,3 1990 3,1 n.d 1,9 1,9 1,4 2,4 1998 3,2 1,6 n.d. n.d. n.d. n.d. Dettaglianti 1986 14,5 8,3 6,7 6,2 10,3 17,5 1990 13,5 n.d. 6,6 6,1 8,6 16,2 1998 13,2 6,1 n.d. n.d. n.d. n.d. Fonte: MITI (Ministry of International Trade and Industry); n.d.: dati non disponibili Il numero di punti vendita in Giappone era, nel periodo di riferimento, più di 1,5 volte più alto, che in Francia e il doppio di quello degli Usa e dell'Inghilterra. Le ragioni del perché in Giappone, ci siano così tanti punti vendita, sono molteplici. Per prima cosa, la nascita di questi piccoli negozi è stata incoraggiata dal boom della domanda, avutosi durante il periodo di rapida crescita economica degli anni '60 e '70. Inoltre, la Legge sulla regolamentazione dei punti vendita di grandi dimensioni (Large-Scale Retail Store Law, Daiten-Ho), introdotta nel 1974, ha contribuito a proteggere questi tipi di forme di vendita minore, che rappresentavano una realtà molto diffusa all'interno del paese. (Czinkota, M., "Japan's Market: The Distribution System", New York: Free Press, 1986). Un'altra ragione è quella che riflette la preferenza dei consumatori giapponesi di fare acquisti in volumi ridotti e frequentemente, il più delle volte senza usare la macchina, infatti la particolare e critica situazione del traffico, congestionato un po' ovunque nel paese, disincentiva dall'utilizzare l'auto. (Batzer e Laumer, "The Japanese Distribution System", in Journal of Japanese Trade and Industry, Westview Press, 1989). Solitamente, il consumatore giapponese acquista nel negozio vicino casa e lo fa in piccole quantità e spesso, questo è spiegabile soprattutto, tenendo in considerazione le abitudini alimentari dei giapponesi, i quali sono grandi consumatori di prodotti freschi (pesce e verdura), che li spinge a frequenti rifornimenti giornalieri e considerando anche la carenza di spazio delle case giapponesi. Tutto ciò privilegia, le unità di vendita di piccole dimensioni, situate "dietro l'angolo", rifornite di tutti i principali beni di prima necessità, dove il servizio è personalizzato e amichevole. (Eguchi, Y., "The Japanese Consumer", Dentsu's Japan Marketing/Advertising, luglio 1991). I punti vendita di piccole dimensioni rappresentano, inoltre, un importante mezzo di sostentamento per quella larga parte della popolazione giapponese, che una volta terminato il proprio percorso lavorativo, si trova a dovere fare i conti con servizio di assistenza pensionistica assai scarno. Aprire un piccolo negozio, che richiede in media, ridotti investimenti, ha rappresentato una soluzione per fare quadrare i bilanci familiari e anche per frenare la crescente disoccupazione verificatasi intorno ai primi anni '70, come conseguenza delle due crisi petrolifere. (Flath, D., "Why are there so many retail Stores in Japan?", Japan and the World Economy N°34, 1990). In sintesi, la struttura del settore al dettaglio in Giappone è unica, accanto ad imprese principalmente di piccole e medie dimensioni, si trovano anche alcuni grandi punti vendita, che detengono una larga parte della quota del mercato giapponese. Secondo dati relativi ad una ricerca condotta nel 1998, dal MITI (Ministry of International Trade and Industry; Census of Commerce), le grandi unità di vendita contavano circa lo 0,4% del totale dei punti vendita, ma controllavo anche il 21% del totale delle vendite annue. Tabella 3.3- I cambiamenti nell'industria al dettaglio (dal 1981 al 1998) N° di dipendenti N° di punti vendita (%) Vendite annue (%) 1981 1985 1988 1991 1994 1998 1981 1985 1988 1991 1994 1998 Da 1 a 2 60,2 57,7 54,1 53,2 51,1 48,3 14,1 12,7 11,2 10,8 9,3 8,7 Da 3 a 4 24,1 25,1 26,1 26,2 24,7 22,5 18,9 18,4 16,8 16,4 14,2 13,7 Da 5 a 9 10,9 11,7 13,2 13,5 13,9 14,8 22,2 21,6 21,3 20,7 20,2 20,1 Da 10 a 29 4,0 4,5 5,5 5,8 7,8 8,6 19,9 22,2 22,9 25,1 26,1 26,7 Da 30 a 49 0,6 0,8 1,3 1,9 2,1 2,7 6,5 6,8 7,4 7,8 8,2 8,7 Da 50 a 99 0,3 0,9 1,7 1,9 2,6 2,9 5,7 6,2 6,5 6,8 6,9 7,5 Oltre 100 0,1 0,3 1,9 2,4 2,7 2,8 14,3 14,6 15,1 15,3 15,7 16,2 Fonte: MITI "Census of Commerce"; n.d: dati non disponibili La Tabella 3.3 mostra come tra il 1981 e il 1998 siano diminuiti i punti vendita, che impiegavano un ridotto numero di lavoratori (da 1 a 5) mentre una tendenza opposta si è registrata, soprattutto a partire dagli anni '90, per quanto riguarda l'apertura di negozi di medie e grandi dimensioni, che impiegavano più di cinquanta lavoratori. In definitiva, le maggiori differenze nelle caratteristiche del sistema distributivo giapponese comparato a quello degli altri paesi sono prevalentemente: -Un diffuso dettaglio di piccole dimensioni e la presenza di pochi grandi punti vendita (che stanno progressivamente aumentando); -Un settore all'ingrosso estremamente frammentato e multilivello; -Una massiccia integrazione dei produttori, nei canali distributivi tramite la creazione di gruppi industriali, i cosiddetti Keiretsu Distributivi3; -La presenza di grandi Trading Companies che hanno esercitato, fino ad oggi, un ruolo preminente nell'importazioni verso il paese. Parallelamente alla massiccia presenza di piccoli negozi in Giappone, si è costituito un altrettanto vasto numero di grossisti multilivello. Nel 1997, si contavano in Giappone, circa 437.000 grossisti, mentre sempre nello stesso anno negli USA questi rappresentavano circa 364.000 unità. (Japan Economic Insitute Report, novembre 1989). Solamente il 2,5% del totale (circa 11.000 unità) impiegavano 50 o più lavoratori e solo un numero estremamente ridotto di imprese all'ingrosso hanno registrato vendite annue superiori ad un milione di dollari, con esclusione delle maggiori Trading Companies. La presenza di un settore all'ingrosso così articolato e suddiviso per livelli, ha fatto sì che nella maggior parte dei casi, i canali distributivi in Giappone siano di tipo lungo4. Nel 1997, circa il 76% di tutti i prodotti acquistati dai dettaglianti giapponesi passava attraverso i grossisti, il 21% arrivava direttamente dai produttori e meno del 1,5% era importato direttamente dall'estero. (Itoh, M., "The Japanese Distribution System and access to the Japanese Market", Chicago: University of Chicago Press, 1994). Il numero di grossisti, che intervengono in un particolare canale distributivo, varia a seconda del tipo di prodotto e del tipo di attività. Infatti, ci sono prodotti per i quali vengono generalmente usati canali distributivi di tipo corto, come ad esempio il settore delle automobili e delle apparecchiature elettriche. Tali prodotti richiedono speciali attività promozionali, presenza di servizi e assistenza prima e dopo l'acquisto ed anche una particolare attenzione alla qualità. Queste sono parte delle motivazioni, che spingono i produttori giapponesi a servirsi di canali distributivi di tipo corto, per mantenere un controllo e un contatto diretto con il mercato, creando così uno stretto coordinamento tra le attività del produttore e quelle del dettagliante, (tali tipi di relazioni vengono chiamate Keiretsu Distributivi, l'argomento è già stato trattato nel capitolo II). Tali tipi di sistemi di distribuzione sono caratterizzati da un minor numero di grossisti impegnati nel processo distributivo. Viceversa, i prodotti deperibili necessitano di un'intermediazione maggiore, capace tecnicamente e finanziariamente di svolgere le funzioni di trasporto, di conservazione, di stoccaggio, per periodi anche relativamente lunghi. Questo è il caso, ad esempio, di alcuni prodotti di largo consumo in Giappone, come il pesce, i prodotti agricoli e le bevande, per i quali vengono impiegati nel canale distributivo, numerosi grossisti di primo, secondo livello e a volte anche terzo livello. (Hideto, I., "Anticompetitive practices in the distribution of goods and services in Japan: The problem of distribution Keiretsu", Journal of Japanese Studies N°3, 1993). In altri casi, soprattutto nel settore dell'abbigliamento, i prodotti possono passare direttamente dal grossista di primo livello al dettagliante5. Sempre con riferimento ai costi di trasporto e di magazzinaggio, si può constatare, che i prodotti di scarso valore unitario e di grande volume richiedono anch'essi l'intervento della intermediazione grossista, mentre i prodotti durevoli di grande valore unitario e di piccola dimensione, possono più facilmente trovare un accordo direttamente tra produttore e dettagliante. Generalmente poi, per i prodotti di marca (manufatti individuati da marchi industriali), l'intervento del grossista è meno frequente, appunto per le difficoltà intrinseche di quest'ultimo di negoziare prodotti di diverse marche in concorrenza e di agire su destinazioni obbligate per il collocamento finale. Inoltre, la diversa canalizzazione seguita dalle merci nel loro deflusso verso il consumatore, dipende dalle caratteristiche dell'organizzazione al dettaglio e dalle caratteristiche della struttura produttiva. La realtà industriale del Giappone, negli anni '60 e '70 era caratterizzata, dall'esistenza di poche e medio-grandi aziende produttive, che dovevano inviare i loro prodotti a decine di migliaia di piccoli negozietti, da qui derivò la necessità di avvalersi di canali lunghi e assi articolati. Oggi le cose sono in parte diverse, in seguito alla crescita del potere di negoziazione della grande distribuzione, ma nonostante questi cambiamenti, la realtà giapponese è caratterizzata da due diverse presenze che continuano a coesistere, i piccoli negozi e i grandi punti vendita. (Larke, R., "Japanese retailing & distribution management", International Journal of Retail & Distribution Management, 1992). Difficilmente in Giappone i prodotti passano direttamente dal produttore al dettagliante. Per le grandi imprese produttrici giapponesi, il volume richiesto da ogni singolo punto vendita è troppo limitato, mentre per quanto riguarda i medio-piccoli produttori, questi non hanno le capacità (market network), per contattare direttamente i punti vendita di grandi dimensioni. (Nishimura, K.G., "The distribution system of Japan and United States: a comparative study from viewpoint of buyers", Japan of the World Economy N°5, 1994). Perciò, le funzioni dei grossisti sono divise essenzialmente in due, la prima che riguarda la distribuzione dei prodotti delle aziende produttrici più grandi e l'altra invece, che consiste nella raccolta dei prodotti tra i numerosi piccoli produttori e la successiva distribuzione tra i dettaglianti. Un altro aspetto da considerare è che la maggior parte delle imprese al dettaglio non sono dotate di vasti magazzini, o non li hanno affatto, e quindi il ruolo del grossista si estende, il più delle volte, anche all'immagazzinamento dei prodotti venduti ai dettaglianti. (Ross, R., "Understanding the Japanese Distribution System: an exploratory framework", European Journal of Marketing N°17, 1993). Per compiere un'analisi approfondita del sistema distributivo giapponese, è necessario considerare la struttura dei canali distributivi integrati giapponesi. Data l'elevata presenza di distributori e di punti vendita di ridotte dimensioni (settore tradizionale), i produttori giapponesi hanno gradualmente iniziato a gestire dei loro propri canali distributivi, (soprattutto dopo la seconda guerra mondiale). (Maaruyama, M., "Distribution system and practices in Japan", Tokyo: Economic Planning Agency, 1997). Infatti, con l'avvento della produzione di massa e la maggiore accumulazione tecnologica, un grande numero di produttori hanno istituito i loro Keiretsu Distributivi (canali distributivi integrati verticalmente). Una volta che i produttori hanno conquistato la fedeltà dei consumatori, alcuni hanno eliminato i grossisti dai loro canali distributivi, impegnandosi personalmente nelle relative attività di distribuzione. Prestigiose imprese di cosmetici, come Shiseido e Kanebo, hanno istituito delle agenzie di distribuzione, dette Hansha, che svolgono essenzialmente la funzione di grossista. Successivamente, anche le principali aziende del settore elettronico, come Matsushita, Toshiba, Hitachi e Mitsubishi hanno creato le loro esclusive agenzie di distribuzione. Nella maggior parte dei casi, oggi il settore all'ingrosso giapponese è integrato verticalmente e sotto il controllo e la gestione delle politiche distributive dei grandi produttori. Fino al 1960, ad eccezione dei grandi Department Stores, il sistema distributivo giapponese, soprattutto per quanto riguarda i beni confezionati e i beni durevoli, era gestito e controllato esclusivamente dal forte potere dei produttori. (Lazer, W., Murata S. e Kosaka H., "Japanese Marketing: toward a better understanding", Journal of Marketing N°49, 1995). Uno dei più potenti canali distributivi integrati è quello dell'azienda Shiseido, che non solo ha istituito le sue proprie agenzie di distribuzione (Hansha), ma comprende circa 25.000 punti vendita indipendenti sparsi in tutto il Giappone. L'azienda Shiseido è riuscita a creare questa catena volontaria di unità di vendita, grazie ai significativi aiuti e alla continua assistenza fornita ai vari dettaglianti. (Kotabe, M., e Sam C.O., "A comparative study of European and Japanese multinational firm's marketing strategies of performance", Management International Review N° 16, 1990). 3.2 I cambiamenti strutturali del sistema distributivo giapponese Il tradizionale sistema distributivo giapponese sta modificando i suoi tratti essenziali, orientandosi verso una più razionale organizzazione ed una maggiore efficienza, anche se rimane in ogni caso unico e attaccato alle sue peculiarità. Il sistema distributivo giapponese è caratterizzato oggi da tratti tipicamente, nipponici e da alcuni aspetti d'ispirazione occidentale. Le politiche e le strategie distributive adottate dai produttori, sono estremamente importanti, in Giappone. Oggi, molti di questi produttori si stanno impegnando a individuare più adeguate politiche distributive, in relazione ai cambiamenti, che il mercato del paese sta affrontando. (Itoh, T. e M. M., "Is the Japanese distribution system really inefficient?", Chicago: University of Chicago Press, 1991). Per comprendere a fondo il sistema distributivo giapponese, si devono identificare due livelli estremamente interrelati tra loro: 1. il livello fisico 2. il livello comportamentale Primo livello fisico: per quanto riguarda la struttura del sistema distributivo giapponese, questa può essere rappresentata da due caratteristiche essenziali: 1. un largo numero di distributori di dimensioni ridotte con una bassa redditività e 2. un limitato, ma crescente numero di distributori di grandi dimensioni con alta redditività. I distributori di piccole dimensioni, motivano la loro presenza in Giappone, per quattro fondamentali ragioni storiche che sono rispettivamente: 1)cause esterne, 2)cause interne, 3)cause legate alla tipologia del consumatore giapponese e 4)cause legate alle caratteristiche delle aziende produttrici. L'interazione di questi fattori nel tempo, ha contribuito a fare emergere un'opposta realtà, cioè quella dei distributori di grandi dimensioni con alta produttività, che hanno saputo sfruttare i cambiamenti intervenuti nel mercato giapponese. In Giappone, infatti, accanto ad una forte presenza, (anche se diminuita rispetto a dieci anni fa), di punti vendita di piccole dimensioni, esiste una realtà fatta di grandi Department Stores, di supermercati e ipermercati in continua evoluzione e crescita. Dal 1980 al 1998, il numero dei Department Stores e dei supermercati di grandi dimensioni è più che raddoppiato (Japan Economic Institute Report, marzo 1999). Ma il vero e proprio decollo di tipologie di vendita, come ipermercati, negozi basati sul servizio a self-service, negozi specializzati, Discount stores e negozi in franchising, si è avuto durante tutto il corso degli anni '90, in seguito all'abbattimento delle numerose restrizioni governative. (Ikeda, Y., "Distribution Innovation in Japan and the role played by General Trading Companies", Management Japan N°12, 1990). In seguito allo sviluppo del settore commerciale giapponese, le imprese industriali hanno avvertito la necessità di considerare con più attenzione la relazione con la distribuzione, che, oltre ad avere subito una consistente crescita in termini dimensionali, ha in molti casi conseguito una propria autonomia di Marketing, sviluppando la capacità di incidere sulle percezioni e le preferenze della domanda, mediante cui è in grado di costruire un proprio potere di mercato. (Kanamori, H., "Innovation and industrial structure", Tokyo: Japan Economic Journal Press, 1995). Più in particolare ciò si spiega nei termini che seguono: * L'aumento dimensionale dei distributori determina una concentrazione del potere di acquisto su un numero limitato di clienti; * Data la limitatezza dello spazio espositivo disponibile presso la distribuzione, le imprese industriali si trovano in concorrenza per inserire i propri prodotti negli assortimenti; * Le politiche di Marketing delle imprese commerciali possono interferire o coordinarsi con quelle industriali; * La distribuzione viene a costituire per le imprese industriali un innovativo ed efficace mezzo di comunicazione. I produttori hanno bisogno, per vendere i propri beni, della collaborazione promozionale di distributori, dunque le loro azioni, in questo senso, non sono più autosufficienti. In definitiva, la crescita del potere del grande dettaglio in Giappone, ha ridotto la capacità di controllo dell'industria su tutti gli elementi del Marketing-mix; la stessa pubblicità, unico strumento del programma di Marketing capace di arrivare direttamente alla domanda finale, non è più in grado di fare acquistare al consumatore il prodotto, se questo non gode di una soddisfacente distribuzione e di un'adeguata assistenza sul punto di vendita. (Czinkota, M. "Distribution in Japan : problems and changes", Columbia: Journal of World Business, 1995). Oggi, il problema è quello di rendere compatibili ed armoniche le azioni svolte dai produttori e dai distributori. Si tratta, in pratica di instaurare relazioni fondate sulla "partnership" tra le grandi imprese commerciali indipendenti e le tradizionali imprese industriali per il raggiungimento dei rispettivi obiettivi. Questo si può realizzare, utilizzando un approccio di Trade Marketing, volto a contribuire all'aumento dell'efficacia dell'azione di marketing dell'azienda, attraverso il soddisfacimento delle specifiche esigenze dei propri clienti commerciali. (Cuomo, G., "Riflessioni sul trade marketing", Milano: Mursia, 1989). La conclusione a cui si giunge, consiste nell'esigenza di considerare i clienti intermedi nello stesso modo dei consumatori finali, cercando di comprendere i loro bisogni su base individuale e realizzando un'offerta in grado di soddisfare, in misura migliore dei concorrenti, le loro esigenze. Così facendo le imprese industriali hanno l'opportunità di ottenere vantaggi competitivi durevoli, con riferimento ai mercati intermedi e mediante la collaborazione dei grandi distributori, di trasferire tali vantaggi sui mercati finali. (Kotler, P., "Marketing Management", 1988). Le principali forze che determinano un mutamento nei rapporti di canale e che spingono verso l'istituzione di partnership tra produttori e grande distribuzione, intendendo con ciò la necessità di considerare un coordinamento tramite meccanismi di integrazione non più fondati sul potere monopolistico delle imprese industriali ma sulla collaborazione reciproca, sono così riassumibili: * L'accrescimento della complessità della domanda, in termini di articolazione e di variabilità dei bisogni da essa espressi e la criticità assunta dai contenuti immateriali dell'offerta in termini sia di servizi sia di connotazioni simboliche; * L'evoluzione della struttura del settore commerciale e del comportamento delle imprese che lo compongono, le quali hanno accresciuto notevolmente la propria capacità persuasiva nei confronti del consumatore finale. L'accrescimento della complessità della domanda: In seguito ai fenomeni di individualizzazione dei consumi e all'accrescimento della pressione competitiva a tutti i livelli diviene sempre più incalzante l'esigenza, sia per le aziende industriali sia per quelle commerciali, di accrescere e sfruttare il potenziale di differenziazione della propria offerta. Un prodotto standardizzato, infatti, sempre meno riesce a soddisfare in maniera accettabile i diversi bisogni della domanda. Alla tendenza verso l'individualizzazione dei consumi si aggiunge l'effetto derivante dall'affermazione delle mode, che suscitano un rapido cambiamento nei gusti della domanda, determinando allo stesso tempo una maggiore rilevanza dei contenuti immateriali di tipo simbolico dell'offerta. La variabilità delle esigenze espresse dal tipo di consumo rende ancor più pressante l'esigenza di stringere relazioni forti con il mercato finale e quindi con la grande distribuzione. Una seconda tendenza rilevante, che spinge verso un maggior fabbisogno di integrazione, è quella relativa alla maggiore interconnessione che si crea tra i diversi bisogni, la quale richiede la capacità di soddisfare una molteplicità di esigenze caratterizzate da una matrice comune. Ciò induce le imprese ad offrire assortimenti ampi, rispondendo così alla tendenza della domanda a preferire un unico fornitore per soddisfare una serie di bisogni tra loro connessi, (si parla anche di grappoli di bisogni). L'esigenza di rivolgersi a pochi fornitori per soddisfare una molteplicità di bisogni scaturisce in seguito all'aumento della complessità dell'offerta. Tale complessità rende più incerto il processo di scelta dell'acquirente, incertezza che può essere ridotta a costi contenuti mediante la fiducia riposta nel fornitore. Le imprese che sono in grado di sviluppare questo rapporto fiduciario hanno quindi l'opportunità di soddisfare un insieme di bisogni sempre più ampio, sfruttando il potenziale di fiducia di cui godono. Le modalità adottate dalle imprese per fronteggiare questa esigenza espressa dalla domanda sono: * L'ampliamento degli assortimenti, offrendo prodotti complementari rispetto a quelli che costituiscono l'oggetto principale della transazione; * L'offerta di pacchetti integrati di prodotti e/o servizi (bundling). L'evoluzione delle relazioni competitive nel settore commerciale: In seguito alle tendenze appena analizzate emerge, che le imprese commerciali giapponesi di grande dimensione, hanno visto accrescere la rilevanza del loro ruolo nell'ambito del canale distributivo. Tale evoluzione non è però determinata esclusivamente dallo sviluppo della domanda. Le imprese commerciali sono costrette a mutare i propri comportamenti e ad adeguare le proprie strutture organizzative anche a seguito dell'aumento della pressione competitiva a cui devono far fronte. Infatti, si è notevolmente accresciuto il numero di imprese commerciali, in passato considerate appartenenti a diversi arene concorrenziali, con cui si è in rapporti di competizione orizzontale, determinando un ampliamento dei tradizionali ambiti competitivi e si è registrato, poi un marcato incremento di nuove forme distributive. Il processo di internazionalizzazione, orami ampiamente avviato in Giappone, ha influenzato notevolmente, il sistema distributivo giapponese, ed ha inciso sull'ampliamento degli ambiti competitivi, modificando radicalmente gli assetti concorrenziali. Si può parlare in questo caso di concorrenza allargata, che coinvolge non solo i punti vendita della medesima forma distributiva, ma diverse formule commerciali, sia a livello locale che a livello generale di imprese. (Czinkota, M., "Distribution in Japan: Problems and changes", Columbia: Journal of World Business, 1995). L'ampliamento degli ambiti concorrenziali non si verifica solo seguendo una traiettoria orizzontale, ponendo l'impresa commerciale in relazioni competitive con i nuovi intermediari, ma si manifesta anche in senso verticale, estendendosi agli altri soggetti coinvolti nel canale e in particolare, ai fornitori industriali. Lo sviluppo della marca commerciale apre infatti, un ulteriore fronte competitivo: viene così a configurarsi una concorrenza orizzontale (tra marche), con l'industria, che va ad aggiungersi a quella verticale, rendendo notevolmente più articolati i rapporti di canale. (Hasegawa K., "Japanese style management; an insider's analysis", New York: Kodansha International Limited, 1986). Tra industria e distribuzione non si riscontra esclusivamente un accrescimento delle situazioni conflittuali, ma si verificano anche, come si è visto sino a questo punto, numerose opportunità di collaborazione. L'accrescimento della pressione competitiva orizzontale a tutti i livelli di intermediazione e la maggiore autonomia gestionale conseguita dalle imprese commerciali, rappresentano anche i motivi alla base della ricerca di opportunità di collaborazione. Infatti, in seguito alla costituzione di rapporti di partnership, emergono opportunità di sfruttare sinergie che possono trasformarsi, per le imprese coinvolte nella relazione, in vantaggi competitivi utili per fronteggiare la crescente pressione competitiva orizzontale. Secondo livello comportamentale: La struttura distributiva è caratterizzata da numerosi imprese al dettaglio di piccole dimensioni con un basso tasso di redditività, quest'ultimi rappresentano il "settore tradizionale". Come mai questo settore tradizionale continua a sopravvivere tutt'oggi, accanto al forte sviluppo economico che ha investito il Giappone? In Giappone il sistema distributivo tradizionale si è formato da un peculiare ambiente economico-sociale e ha prodotto situazioni e comportamenti unici tra gli operatori economici (pratiche d'affari, usi, ecc.). La ragione per cui, tali pratiche vengono tutt'ora utilizzate è motivata dalla necessità di garantire la sopravvivenza dei numerosi punti vendita di piccole e piccolissime dimensioni. Le tradizionali pratiche d'affari, rappresentano anche importanti fonte di ulteriore crescita per le nuove forme di dettaglianti. Le motivazioni che spingono le imprese al dettaglio, alla ricerca di questi rapporti duraturi e di lungo periodo con i loro fornitori sono legate ai benefici che ne possono trarre, relativi a: * La qualità dei prodotti * L'efficienza delle consegne * L'esistenza della pratica della resa delle merci invendute * Aiuti relativi alle previsioni delle vendite * Altri supporti finanziari, promozionali ecc. Tabella 3.4- Le motivazioni delle imprese al dettaglio verso una maggiore o minore dipendenza dai produttori Motivazioni Dettaglianti Indipendenti Dettaglianti Dipendenti Qualità dei prodotti 6,53 6,60 Efficienza delle consegne 6,31 6,38 Resa di merci invendute 4,19 5,34 Previsione delle vendite 4,94 5,63 Supporti finanziari, promozionali ecc. 4,06 5,05 Fonte: MITI Dalla tabella 3.4 si osserva una significativa differenza tra i dettaglianti indipendenti e quelli che invece risultano pesantemente dipendenti dai propri fornitori, in ragione delle cinque motivazioni sopraesposte. In particolare le differenze sono più marcate soprattutto per quanto riguarda la possibilità di rendere indietro le merci rimaste invendute, le previsioni sulle vendite e gli altri supporti finanziari, promozionali, ecc. Questa forte dipendenza dei dettaglianti sta a significare, quanto questi servizi siano importanti per la loro attività commerciale. In base a questa analisi condotta dal MITI, nel 1990, risultava che, circa il 61% delle imprese al dettaglio tradizionali, risultava essere dipendente dai propri fornitori. (Graham, J.L., e Yoshiro S., "Smart bargaining: Doing business with the Japanese", New York: Harper Business, 1989). Il livello comportamentale comprende, inoltre la mentalità di fare business in Giappone, questa mentalità è estremamente interrelata con le caratteristiche sociali, culturali e alcuni tratti psicologici del comportamento dei giapponesi. La mentalità di gruppo, la ricerca di una perfetta armonia nelle cose, sono due delle caratteristiche fondamentali che contraddistinguono il popolo giapponese e le sue relazioni economiche. Un altro aspetto, presente in Giappone, è la marcata diffidenza e qualche volta si può parlare anche di ostilità nei confronti di tutto ciò che è straniero (gaijin) e questo atteggiamento riguarda non solo il governo ma anche il settore economico e i consumatori. Nella maggior parte dei casi i giapponesi preferiscono allacciare rapporti commerciali con partners locali e acquistare prodotti "made in Japan". Alcuni studiosi di relazioni commerciali USA-Japan hanno definito questo tipo di atteggiamento come "xenofilo o paranoico"(Sano, Y., "Doing business with the Japanese", in Japanese Yearbook on Business History N°15, 1984). Per le imprese che tentano di iniziare il loro business in Giappone o per quelle che semplicemente vogliono vendere i loro prodotti nel paese, tale modo di pensare si traduce, nella seguente affermazione "una volta straniero, sempre straniero". Questo significa, inoltre, che le imprese giapponesi difficilmente decideranno di stabilire delle relazioni con aziende straniere o di cambiare fornitore, abbandonando quello locale, nonostante i vantaggi che potrebbero derivarne in termini di minor costi e di migliore qualità. Anche i consumatori giapponesi sono influenzati, nelle loro decisioni d'acquisto da questo atteggiamento nazionalista e sono disposti ad acquistare i prodotti "made in Japan" anche se il prezzo che devono pagare è superiore a quello di un identico bene, non prodotto nel paese. Da un recente studio condotto dal governo giapponese, risulta che i consumatori giapponesi non sono contrari all'acquisto di prodotti importati, emerge poi, come questo consenso sia orientato soprattutto verso prodotti di tipo standardizzato. L'eccezione si verifica per i beni di alta gamma, generalmente provenienti dall'Europa, per tali tipi di prodotti, noti e d'indiscusso prestigio mondiale, i giapponesi nutrono un'attrazione particolare. (Eguchi, Y., "The Japanese Consumer and imported products", Dentsu's Japan Marketing/Advertising, luglio 1991). 3.3 Lo sviluppo della grande distribuzione in Giappone Negli ultimi dieci anni, si è assistito in Giappone alla rapida crescita del grande dettaglio, che ha messo in discussione lo storico potere riservato ai potenti produttori giapponesi. (Itoh, M., "The Japanese distribution system and access to the Japanese market", Chicago: University of Chicago Press, 1994). L'avvento della distribuzione moderna (cioè delle grandi imprese distributrici operanti al dettaglio) e la sua continua crescita hanno mutato, infatti la situazione preesistente, introducendo una nuova fase nei rapporti tra i componenti del canale, che ha modificato le stesse attività operative dell'impresa industriale. (Herbig, P.A., "The future of Japanese Keiretsu in a Global Market", Journal of International Marketing N°2, 1993). Il processo di trasformazione strutturale del sistema distributivo, è iniziato in Giappone più tardi rispetto alla maggioranza dei paesi industrializzati, ma si sta sviluppando molto più rapidamente.(Maaruyama, M. "Distribution system and practices in Japan", Tokyo: Economic Planning Agency, 1989). Tale ritardo, ha fatto sì che i diversi fattori di mutamento, che altrove hanno esercitato la loro influenza in momenti diversi, siano invece entrati in gioco contemporaneamente. In termini quantitativi, la grande distribuzione oggi costituisce una proporzione relativamente piccola ma crescente, del settore distributivo: un po' meno di 13 mila punti vendita su oltre 871 mila, pari allo 1,5% (nel 1997). Qualitativamente, però, ha un peso molto superiore: già in termini di superficie di vendita, con 4,4 milioni di metri quadri su 62,8, ha un'incidenza del 6,5%, mentre in termini di quota di mercato supera il 15%. Tabella 3.5- La struttura del sistema distributivo italiano al dettaglio ('97) Tipologia d'impresa Alimentare Non alimentare Esercizio (numero) Superficie (m2) Superficie media Esercizio (numero) Superficie (m2) Superficie Media Piccolo dettaglio 306.476 9.767 31,9 564.892 53.025 93,9 Grande dettaglio 3.236 2.769 855 949 1.6381 1.726 Totale 309.712 12.536 40,9 565.841 54.663 96,6 Fonte: Ministero dell' Industria del Commercio e dell'Artigianato Come mostra la tabella 3.5, il peso della grande distribuzione varia a seconda che si tratti del comparto alimentare oppure di quello non alimentare. Nel primo, infatti, ha ormai assunto un'elevata importanza: non tanto per il numero dei punti di vendita, che costituiscono l'1% del totale, ma per la superficie di vendita (22,1%) e per la quota di mercato (25,7% delle spese per i consumi commercializzati presso il dettaglio prevalentemente alimentare). Proprio i supermercati sono la componente più significativamente dinamica (anche gli ipermercati presentano un'elevata dinamicità e sono ancora poco rilevanti in termini di superfici di vendita e quota di mercato) della grande distribuzione. Questa tipologia di esercizio presenta un notevole tasso di crescita, il quale è più che raddoppiato negli ultimi otto anni, come mostra la tabella 3.6. Tabella 3.6- L'evoluzione del numero e della dimensione del Grande dettaglio: i supermercati Anno Numero Esercizi Numero Addetti Superfici (m2) Dimensione Media Addetti Superficie (m2) 1992 1.599 33.008 1.246.257 20,6 779 1993 1.784 36.174 1.403.091 20,3 786 1994 1.959 40.688 1.552.374 20,8 792 1995 2.198 45.439 1.748.630 20.7 796 1996 2.391 50.325 1.931.799 21,0 808 1997 2.570 53.422 2.048.096 20,8 797 1998 2.818 59.010 2.276.395 20,9 808 1999 (2) 3.176 64.687 2.610.995 20,3 822 Fonte: MITI (2): Dati approssimativi Tale tendenza evolutiva era già manifesta intorno alla metà degli anni '70 (si è passati dai 609 supermercati del 1974 ai 1521 del 1984, con un aumento medio di 91 unità all'anno), ma si è rafforzata durante tutto il corso degli anni '80 e '90 (i 3176 supermercati operativi nel 1997 rappresentano un incremento medio annuo di quasi 307 unità). Incrementi di simili proporzioni si rilevano anche per il numero del personale impiegato e per la superficie di vendita utilizzata. (dati del Ministero dell'industria e del Commercio giapponese). Diversa è la situazione nel settore del commercio non alimentare (o, meglio, del non grocery), che richiede, per la maggiore complessità del processo d'acquisto, una più attenta personalizzazione del servizio, che crea maggiori difficoltà nella standardizzazione delle tecniche di vendita. Il numero dei grandi magazzini, dopo essere cresciuto del 41% negli anni '70 (con un aumento medio di circa 23 unità all'anno), si è quasi stabilizzato nel decennio successivo, continuando poi ad aumentare per tutto il corso degli anni '90, fino ai nostri giorni. Gli ipermercati, invece, hanno presentato la tendenza a raddoppiare in numero e superficie di vendita ogni tre-quattro anni. Tra il 1991 e il 1997 sono aumentati di 105 unità, con un incremento di quasi 400%. Negli ultimi tre anni il numero di addetti è quasi raddoppiato e la superficie di vendita è cresciuta del 77%. Occorre, poi tenere presente che circa i due quinti della superficie totale sono destinati alla vendita di prodotti alimentari e tre quinti per quelli non alimentari. Tabella 3.7- L'evoluzione del numero e della dimensione del Grande Dettaglio: gli ipermercati Anno Numero Esercizi Numero Addetti Superficie di vendita (m2) Dimensione Media Alimentari Non alimentari Totale Addetti Superficie (m2) 1995 14 n.d. n.d. n.d. n.d. - - 1996 24 n.d. n.d. n.d. n.d. - - 1997 32 6.442 81.245 129.028 210.273 201 6.571 1998 40 7.739 104.296 148.610 252.906 193 6.322 1999 69 11.070 157.641 214.768 372.409 160 5.397 Fonte: MITI L'apparizione degli ipermercati nel panorama della distribuzione giapponese è fonte di ulteriori cambiamenti nel settore distributivo. (Yoshino, M.Y., "The Japanese Marketing System, Cambridge: MIT Press, 1997). Essi, infatti, introducono una forte connotazione competitiva, che si manifesta soprattutto tra le forme di distribuzione moderna. La grande distribuzione già presente sul mercato, soprattutto quella indipendente, dovrà rivedere la propria strategia; questa accresciuta tensione competitiva tra le imprese della grande distribuzione, però, potrebbe avere effetti ancora più pesanti sul piccolo dettaglio: per il settore grocery perché potrebbe spingere i più deboli tra i supermercati indipendenti verso una politica di nicchia (una delle poche alternative valide rimaste al piccolo dettaglio per la quali la grande distribuzione non avesse mostrato finora un grande interesse); per i beni durevoli perché irromperebbe, con capacità operative ed economiche di scala impareggiabili, in un'area finora rimasta alquanto protetta dai cambiamenti introdotti con l'affermazione della grande distribuzione. (Makino, N., "Corporate innovation in Japan", Tokyo: Kodansha International, 1997). Un ultimo elemento di valutazione del crescente ruolo della grande distribuzione può essere fornito dall'esame della quota di consumi commercializzati presso il dettaglio prevalentemente alimentare (grocery). Negli ultimi quattro anni, tale quota è passata dal 12,9% al 35,6% di un totale costante e rapida crescita. Tabella 3.8 - L'evoluzione della proporzione delle spese per consumi presso il dettaglio (prevalentemente alimentare) Anno Consumi totali Supermercati e Ipermercati Altri esercizi Alimentari Valore (Miliardi di Yen) Valore (Miliardi di Yen) Valore (Miliardi di Yen) 1994 108.329 13.989 94.340 1995 115.438 17.386 98.052 1996 122.326 24.487 97.839 1997 127.347 28.568 98.779 1998 135.993 34.885 101.108 Tasso di crescita medio annuo 5,8% 25,5% 1,7% Fonte: MITI In effetti, il tasso di crescita annuo dei consumi commercializzati al dettaglio tre il 1994 e il 1998 è stato del 5,8%, mentre i negozi del piccolo dettaglio vedevano il loro giro d'affari crescere dell'1,7% all'anno, supermercati ed ipermercati registravano un rimarchevole 35,6%. Sembra che, almeno nel settore grocery il grande dettaglio stia rapidamente e definitivamente chiudendo molti spazi di mercato al piccolo negozio. (Larke, R., "Japanese retailing: fascinating, but little understood", International Journal of Retail& Distribution Management, 1992). Lo sviluppo del grande dettaglio ha reso precaria la vita dei piccoli negozi, essenzialmente perché quest'ultimi, a causa soprattutto della loro ridotta scala operativa, non hanno gli strumenti per ridurre costi d'acquisto e spese correnti; e pertanto non sono in grado di seguire la tendenza al ribasso dei prezzi messa in moto dai primi. Risulta così, economicamente ampliare l'assortimento in modo da ripartire i costi fissi su un numero più vasto di prodotti, limitandone l'incidenza unitaria su ciascuno di loro. Pertanto è possibile che lo stesso prodotto sia venduto da imprese appartenenti a diverse forme del dettaglio a prezzi diversi, proprio per le differenze che esse presentano in relazione al livello ed alla struttura dei costi, se queste differenze vengono trasferite sui prezzi di vendita dei prodotti. (Kyj, L.S. e Myroslaw J., "International journal of physical distribution and materials", New York: Free Press, 1989). In conclusione, gli anni '90, sono stati il decennio in cui la grande distribuzione si è definitivamente affermata in Giappone e segnano anche il momento della sua rapida crescita. Il successo della grande distribuzione ha causato una profonda modificazione nella struttura del dettaglio. Il piccolo dettaglio è stato progressivamente marginalizzato e, almeno nel settore alimentare, ciò ha portato alla scomparsa di molti piccoli commercianti. Inoltre, proprio per far fronte a tale pericolo, molti piccoli dettaglianti si sono organizzati, associandosi in unioni volontarie e gruppi di acquisto. Si è quindi, manifestata nell'ultimo stadio del canale una tendenza alla concentrazione, che ha portato ad una sua maggior efficienza. (Wright, R.W., "Networking-Japanese Style", New York: Lexington Books, 1989). Si deve tenere presente, che la correlazione tra aumento dimensionale dell'impresa commerciale e dei suoi punti di vendita e una maggiore efficienza nello svolgimento delle sue attività non è dovuta solo alle economie di scala, ma anche all'introduzione di nuove tecniche gestionali che possono indurre il consumatore a valutare in modo differente e più favorevole i servizi associati alla vendita. Questa maggior efficienza unisce i suoi effetti a quelli della concentrazione, provocando uno spostamento del potere nel canale. Infatti, all'espansione della quota di mercato del grande dettaglio consegue la diminuzione del numero dei centri decisionali responsabili degli acquisti. L'impresa industriale deve trattare con distributori di grande dimensioni che giungono a rappresentare singolarmente proporzioni significative delle sue vendite. Tale concentrazione delle vendite in pochi clienti ingigantisce per il produttore il rischio di essere ridotto in condizioni di dipendenza dai distributori di maggiori dimensioni. Questa relazione triangolare tra concentrazione, efficienza e potere della distribuzione fa sì che le decisioni dei grandi distributori tendano ad influenzare l'organizzazione di tutto il canale e le sue relazioni interne, fino a toccare la stessa area di attività delle potenti imprese industriali giapponesi, intaccandone quella posizione di egemonia, che da sempre hanno occupato nel paese.(Kaikati, J. G.,"Don't crack the Japanese distribution system, just circumvent it", Columbia: Journal of World Business, N°23, 1993). 3.4 L'evoluzione tecnologica del sistema distributivo giapponese e il sistema Just in Time Negli ultimi anni, le tecnologie informatiche, si sono diffuse capillarmente, in tutte le aree economiche, ed hanno interessato trasversalmente più funzioni all'interno delle aziende e differenti realtà settoriali, influenzando l'evoluzione delle funzioni e dei rapporti di canale. Tale evoluzione rappresenta una conseguenza dei cambiamenti che la tecnologia ha determinato nelle imprese industriali, in quelle commerciali, nei modelli di consumo a livello di domanda finale e soprattutto nelle relazioni che interconnettono i soggetti. L'avvento delle nuove tecnologie ha inciso in maniera rivoluzionaria sulle aziende industriali e commerciali giapponesi. Le prime hanno l'opportunità di organizzare la produzione con sistemi di automazione flessibile, che consentono di passare dalla logica della standardizzazione a quella della varietà e dalla variabilità della standardizzazione. In tale modo le aziende industriali sono nelle condizioni di progettare un'offerta aderente alle varie e mutevoli esigenze del consumo, senza rinunciare ai vantaggi, in termini di economie di scala, della produzione standardizzata. Si pongono così i presupposti per avvicinare l'economia dell'offerta a quella del consumo. In seguito alla disponibilità di informazioni provenienti dai canali tecnologicamente avanzati e all'accrescimento del potenziale di flessibilità produttiva ottenibile, grazie all'applicazione delle tecnologie informatiche alla produzione, per le aziende industriali emerge l'opportunità di mutare radicalmente il proprio rapporto con il mercato, rendendo la propria offerta articolata e aderente alle esigenze del consumo e verificandone costantemente il grado di corrispondenza alla varietà della domanda e alla sua evoluzione nel tempo. Mentre per quanto riguarda le imprese commerciali, l'introduzione delle tecnologie informatiche, (sistemi POS-scanner e trasferimento elettrronico dei fondi, EFT) e i collegamenti elettronici tra industria e distribuzione (reti telematiche EDI) hanno reso praticabile, in seguito alla rilevazione di informazioni relative al consumo e all'istantaneità degli scambi informativi, l'avvicinamento dell'offerta al consumo. I canali di distribuzione vengono in definitiva ad assumere la forma di una "estensione periferica" e critica del tradizionale sistema informativo di marketing delle aziende industriali. Inoltre, la diffusione della tecnologia informatica anche presso i consumatori e lo sviluppo dei media interattivi favoriscono un'evoluzione del ruolo della domanda, che, avendo la possibilità di comunicare le proprie esigenze è destinata ad essere sempre più attiva ed efficace. L'azienda Ito-Yokado: Nel 1985, l'azienda Ito-Yokado e le altre imprese facenti parte del suo gruppo, inclusa la catena di Convenince Stores 7-Eleven Japan, introdussero un complesso sistema informatizzato, detto gyo-kaku, che prevedeva il monitoraggio continuo tramite scannig, POS e altri sistemi, dei comportamenti dei consumatori sul punto vendita, con l'obiettivo di raggiungere un maggiore orientamento al cliente. I risultati furono soddisfacenti e in breve tempo anche altre imprese commerciali giapponesi seguirono l'esempio della Ito-Yokado. Inoltre, il combinato effetto di un alto controllo sui metodi, il miglioramento della rete autostradale, il progresso del settore dell'aeronautica, l'ampliamento dei nodi ferroviari e soprattutto l'utilizzo di moderni sistemi informatizzati da parte degli operatori economici, ha avuto un notevole impatto sulle operazioni distributive. (Drucker, P. F., "Innovation and entrepreneurship", Harvard Business Review, gennaio N° 25, 1991). La rivoluzione tecnologica, che sta investendo il settore della distribuzione commerciale, ha assunto un ruolo importante nei processi di trasformazione delle imprese al dettaglio in Giappone. L'aumento considerevole delle dimensioni delle imprese commerciali e del grado di competitività tra le stesse, ha richiesto l'adozione di tecniche gestionali ed operative sempre più evolute, attuabili solo attraverso l'adeguata applicazione di nuovi strumenti informatici. (Drucker, Peter F., "Behind Japan's success", Harvard Business Review, gennaio N° 25, 1991). La tecnologia informatica è rilevante in quanto condiziona il vantaggio competitivo di ogni singola impresa, influisce sulla catena del valore della stessa e sulle attività primarie e di supporto; inoltre la tecnologia, essendo incorporata in ogni attività generatrice di valore, incide positivamente sulle determinanti di costo e sulla differenziazione del servizio commerciale. Più specificatamente, l'innovazione tecnologica applicata alle imprese al dettaglio, diventa un fattore determinante ai fini dello sviluppo aziendale, in quanto consente una maggiore flessibilità nella gestione e nel controllo dei processi organizzativi della distribuzione ed una più elevata produttività dei singoli punti vendita, sia attraverso la diminuzione dei costi di produzione del servizio offerto, sia mediante un miglioramento del servizio stesso. (Kuribashi, S., "Present situation and future prospect of Japan's distribution system", Japan and the World Economy N°13, 1991). L'innovazione del processo discende essenzialmente dall'introduzione di nuove tecnologie informatiche elaborate all'esterno del settore commerciale sia nella componente hard, che in quella soft. Il ruolo di tali tecnologie è duplice: liberare economie di costo che alimentano la concorrenza di prezzo nella fase di maturità del ciclo di vita delle forme distributive e consentire un miglioramento nella gestione commerciale, aprendo nuove vie per competere. Ma, occorre ricordare che la conveniente adozione delle "tecnologie" impone alle imprese al dettaglio il superamento di determinate soglie dimensionali, sia in termini di punti vendita gestiti, che in termini di loro dimensione; si tratta, peraltro, di limiti di applicabilità molto bassi e in costante diminuzione, grazie alla continua riduzione dei costi delle strumentazioni informatiche di cui l'impresa deve dotarsi. (Miyagiva, K., "Reforming the Japanese distribution system", Japan and the World Economy, 1993). Per cogliere la valenza competitiva delle tecniche informatiche e valutare le opportunità di efficienza e di efficacia, è opportuno analizzare i contenuti economici delle principali innovazioni tecnologiche introdotte nel settore commerciale. L'introduzione della tecnologia informatica nell'attività commerciale può farsi risalire al sistema POS-Scanner, il cui fine è quello di razionalizzare quanto più possibile il ciclo operativo della gestione attraverso un monitoraggio tempestivo della merce in entrata (acquisti) e di quella in uscita (vendite). Tale sistema, costituito da terminali di cassa (POS6) con lettore ottico (scanner7), presuppone la codifica a barre dei prodotti da commercializzare e la lettura ottica del codice riportato su ogni articolo. L'innovazione della lettura ottica del codice a barre, combinata con la registrazione delle vendite per referenza, ha rivoluzionato la produzione del servizio commerciale, creando nuove opportunità di efficienza e di efficacia. Di certo, uno dei vantaggi più consistenti della tecnologia POS-Scanner, riguarda il miglioramento nella gestione del magazzino, in quanto consente di ottenere in tempo reale le informazioni sulle vendite effettuate e sul livello delle scorte, nonché di procedere al riordino automatico delle merci. Il sistema POS (Point of sale) può essere considerato un punto di partenza per l'informatizzazione del sistema distributivo, in particolare: 1. Il Giappone è stato il primo paese nel mondo a dare avvio alla diffusione del sistema POS, (circa 20.000 registrati). Inoltre, le istallazioni aumentano di circa il 100% ogni anno. 2. Si contano più di 4 milioni di articoli dotati di JAN (Japanese Article Number) ossia di codice a barre, (il numero dei produttori che utilizzano questa tecnica è di circa 55.000 e ogni mese si registra un aumento di circa 700/800 nuove imprese). 3. Anche l'uso del sistema EOS (electronic ordering system) sta rapidamente diffondendosi. 4. I due sistemi, POS e EOS sono indispensabili sia per il produttore che per il grossista, per accedere a nuove forme di attività, per diversificare, per semplificare le operazioni, per espandere i loro business e sono anche indispensabili per mantenere un'adeguata strategia aziendale. Fondamentale è poi la creazione di database dei propri clienti, per arrivare ad una micro-segmentazione del mercato. L'Azienda Kao: La Kao, che può essere considerata leader nei sistemi POS. L'azienda, infatti, per sostenere il suo sistema integrato, ha fatto uso delle sue Agenzie di distribuzione, (Hansha), per dirigere l'attenzione della distribuzione al dettaglio verso questi nuovi sistemi informativi. La Kao ha contribuito a finanziare l'installazione dei sistemi POS che collegano direttamente i vari punti vendita con la sua rete Hansha. In più l'azienda si è impegnata nell'addestramento del personale dei punti vendita sulle molteplici applicazioni automatizzate come, lo scanning dei prodotti venduti, i resoconti delle vendite giornaliere, la profittabilità per singoli prodotti e la gestione efficiente delle scorte. Tramite questo tipo di assistenza, l'azienda può mantenere il controllo sui suoi canali di distribuzione, e sull'andamento quotidiano delle vendite sui singoli mercati locali, inoltre può mantenere vivo il legame con i dettaglianti. Tabella 3.9- Numero di imprese al dettaglio che utilizzano il sistema POS (tra il 1984 e il 1997) 1984 3 1991 29.706 1985 17 1992 40.691 1986 154 1993 63.981 1987 406 1994 119.137 1988 4.740 1995 183.497 1989 7.255 1996 250.000 1990 12.196 1997 293.200 Fonte: Economic Plannig Agency Sul piano dell'informatizzazione delle vendite, grossisti e dettaglianti giapponesi hanno raggiunto un livello notevole: nei punti vendita proliferano i POS, come indicano i dati della Tabella 3.9, la vendita tramite catalogo sta crescendo rapidamente e l'integrazione elettronica tra produttori, grossisti e dettaglianti si è estesa fino a comprendere gli spedizionieri, i fornitori e le agenzie specializzate. La Ito-Yokado, la catena di supermercati giapponesi, collegata all'americana 7-Eleven ha sviluppato le applicazioni più avanzate. In Giappone, le commesse della 7-Eleven rilevano sesso ed età appartenente di tutti i clienti; questi dati vengono poi, inseriti nel computer, che li mette in relazione con le informazioni specifiche lette dal codice a barre della spesa. L'integrazione dei dati rende possibile un'analisi dettagliata delle vendite per tipo di cliente e consente ai direttori dei vari supermercati di decidere precisamente cosa ordinare e quando. (Herbig, P. e Milam R., "The secret of Japan's economic success: myths, facts e realities", American Business Review N°4, 1994). Ma questo non è l'unico vantaggio: si può anche variare l'esposizione della merce durante la giornata in funzione delle diverse tipologie di visitatori: il pendolare del primo mattino, la casalinga delle dieci, la folla di mezzogiorno, gli studenti di metà pomeriggio ecc. Tramite questi sistemi informatizzati, i dettaglianti sono in grado di interpretare più chiaramente le esigenze dei consumatori e le variazioni delle stesse. I prodotti poco richiesti vengono tagliati dalla distribuzione e la disponibilità sullo scaffale è condizionata esclusivamente dalla domanda. Anche in Giappone, esattamente come negli USA e negli altri paesi europei, la precisione e la tempestività delle informazioni prodotte dai POS contribuisce a spostare in parte, il potere dai produttori alle imprese del grande dettaglio. (Johansson e Nonaka, "Senza tregua: l'arte giapponese del marketing", Milano: Baldini&Castoldi, 1995). La tecnologia informatica consente anche di effettuare interventi tendenti ad accrescere l'efficienza del servizio distributivo offerto dalle imprese dettaglianti. In particolare, la tecnologia EFT, ovvero il pagamento elettronico a mezzo carte di credito/debito, permette di velocizzare le operazioni di riscossione, di ridurre i rischi connessi al trasporto dei contanti oltre ad influire positivamente sulla gestione finanziaria dell'impresa. Il sistema EFT-POS è composto da un terminale (in grado di leggere il codice segreto e la carta di identificazione dell'acquirente) che consente, attraverso il collegamento diretto tra banca del cliente e quella del dettagliante, di addebitare e accreditare contestualmente l'importo della vendita rispettivamente sul conto corrente del cliente e su quello dell'impresa dettagliante. L'introduzione dell'innovazione tecnologica basata su un sistema EFT-POS comporta notevoli vantaggi per l'impresa dettagliante, quali: -l'eliminazione dei rischi di errori nei resti; -la possibilità di offrire un servizio complementare alla clientela; -l'ottenimento di informazioni sull'ammontare, sulla frequenza e sulla tipologia di spesa di ciascun cliente; -la possibilità di aumentare il fatturato mediante la concessione di credito al consumo. L'emissione di proprie carte di credito/debito da parte delle imprese al dettaglio, assume un grande importanza, in quanto comporta la possibilità di "fidelizzare" la clientela. (Batzer, E. e H. Laumer, "Marketing strategies and distribution channels of foreign companies in Japan", Westview Press, 1989). Il Just in Time applicato al sistema distributivo giapponese: Un'altra importante caratteristica del sistema distributivo giapponese è l'applicazione del sistema Just in Time a tutte le operazioni di distribuzione. I tratti fondamentali del sistema JIT sono essenzialmente tre: 1. vasta gamma di prodotti offerti 2. in lotti di dimensioni ridotte 3. e con frequenti consegne Nei primi anni '80, i Convenience Stores furono i primi punti vendita, che introdussero il sistema JIT, per una migliore gestione delle operazioni distributive, furono poi seguiti dai supermercati e dagli ipermercati.(oggi la maggior parte delle imprese al dettaglio utilizzano tale sistema). La ragione del successo del JIT nelle operazioni distributive è spiegata dal fatto che si può rispondere in maniera adeguata, ai bisogni dei consumatori, individuando con più precisione la precisa quantità richiesta, nel giusto momento, nel luogo più adatto e al prezzo più appropriato. L'adozione del sistema JIT ha contribuito ad aumentare l'efficienza del settore del dettaglio in Giappone. (Johansson e Nonaka, "L'arte giapponese del marketing", Milano: Baldini&Castoldi, 1995). La catena di Convenience stores 7-Eleven: Un esempio del successo ottenuto tramite l'introduzione del sistema JIT, è quello della catena di Convenience Stores 7-Eleven Japan. Ogni giorno vengono consegnate, in tutti i punti vendita della 7-Eleven, piccoli rifornimenti di prodotti e questo viene fatto più volte al giorno, per esempio, i pasti confezionati vengono consegnati tre volte al giorno, latte e pane due volte al giorno e i prodotti congelati vengono consegnati giornalmente. Questo sistema richiede un altrettanto efficiente sistema distributivo di frequenti consegne di dimensioni ridotte. 3.5 Le restrizioni governative che hanno influenzato il sistema distributivo giapponese: la Legge sulla regolamentazione dei punti vendita di grandi dimensioni Ci sono numerose leggi e regolamenti che influenzano il sistema distributivo giapponese, in particolare l'entrata nei canali distributivi esistenti, sia per le imprese straniere, che per quelle giapponesi. (MIPRO, "Distribution system and business practices in Japan", Tokyo, 1998). Le principali restrizioni sono quelle relative al settore al dettaglio e all'ingrosso, quelle che coinvolgono particolari prodotti agricoli (come il riso), ne esistono poi, altre che riguardano le particolari forme d'investimento scelte, i modi di fare promozione e di trasporto. Inoltre, sono presenti complesse procedure previste per attestare la qualità dei prodotti e la loro sicurezza. Il risultato di tutta questa complessa attività di controllo è quello di rendere ancora più impegnativa e costosa la possibilità di costituire nuovi canali distributivi8 per accedere al mercato o semplicemente inserirsi in quelli già esistenti. Esisteva, fino a pochi anni fa, una prassi particolare in Giappone, riguardo alla possibilità di aprire nuovi punti vendita, in una determinata area del paese, infatti, il MITI, il ministero responsabile delle autorizzazioni per l'apertura di nuovi negozi, non rilasciava formale autorizzazione, fino a che non riceveva l'approvazione dei negozianti che già erano stanziati nella zona interessata. Questo accadeva, poiché i piccoli dettaglianti esercitavano una considerevole influenza politica grazie soprattutto all'appoggio del Partito Liberal Democratico (LDP, il partito al potere). Tutto ciò ha contribuito a ritardare notevolmente l'entrata sul mercato dei punti vendita di grandi dimensioni ed a portato anche alla cancellazione di numerose nuove entrare pianificate. (Kotler, P., "Judo Marketing", Milano: IPSOA, Scuola d'Impresa, 1987). Dal punto di vista legislativo, il sistema distributivo giapponese dipende dalla Legge sui negozi al dettaglio di grandi dimensioni, nota come Daiten-ho (Large Scale Retail Store Law), entrata in vigore nel 1974 e successivamente modificata in più momenti, l'ultimo dei quali avvenuto nel 1994. Oggetto di tale legge è la regolamentazione del dettaglio di grandi dimensioni (grandi magazzini, supermercati, catene di Discount etc.), riguardo alle nuove aperture, agli orari di apertura al pubblico, alle norme relative al personale, all'ampliamento dell'area di vendita e così via. Attualmente, le unità al dettaglio soggette alle normative sono divise in due categorie: 1. La prima fa riferimento alle unità con superficie di vendita compresa tra i 1.000 e i 3.000 metri quadri (fino a 6.000 metri quadri nei grandi centri urbani con densità superiore ad un milione di abitanti); 2. La seconda comprende punti vendita con una superficie superiore ai 3.000 metri quadri (6.000 metri quadri nelle 23 circoscrizioni di Tokyo e nei grandi centri urbani); Lo scopo di questa legge era quello di proteggere i piccoli e medi esercenti, limitando di fatto la diffusione del grande dettaglio organizzato. Ma successivamente, in seguito alle continue ed incalzanti pressioni esterne, provenienti principalmente dagli Stati Uniti, le autorità locali hanno operato una significativa deregolamentazione del settore attraverso due revisioni di tale Legge (Daiten-ho), rispettivamente nel gennaio del 1991 (con effettività nel 1992) e nel maggio del 1994. I principali cambiamenti introdotti sono stati i seguenti; innanzitutto è stata liberalizzata l'apertura dei punti vendita con superficie fino ai 1.000 metri quadri (prima il limite era di 500 metri quadri), che ha favorito, in primo luogo i negozi di media dimensione e i negozi specializzati. È stata, inoltre, resa molto più snella la procedura per l'approvazione delle unità di dimensione superiore, istituendo una speciale commissione presso il MITI (Ministero del Commercio e dell'industria), in sostituzione dei consigli locali, quale organo per l'approvazione delle richieste di nuove aperture per l'ampliamento di quelle esistenti. (MITI Report "The changing face of the Japanese retail", Tokyo, 1998). Così è stato eliminato un notevole ostacolo burocratico-amministrativo, rendendo più rapidi i tempi di realizzazione dei progetti, che sono passati da diciotto a dieci mesi circa. È stato poi allungato l'orario di apertura al pubblico, i negozi possono restare aperti fino alle 8:00 di sera senza la necessità di particolari permessi, in più sono stati ridotti i giorni di chiusura obbligatoria, che sono passati da 44 a 24 giorni all'anno. Nonostante la deregolamentazione abbia notevolmente favorito l'accrescimento dell'efficienza del sistema giapponese, va osservato che rimangono tuttavia in piedi numerose restrizioni, riguardo alla vendita di beni quali liquori, sigarette, riso, alcuni articoli per l'igiene personale, e anche per i prodotti omaggio abbinati ai prodotti. Nel Settembre del 1994 la Japan Chain Store Association (L'Associazione giapponese delle Catene di negozi) ha proposto all'attenzione governativa, tutta una serie di suggerimenti per agevolare le attività commerciali. I suggerimenti erano i seguenti: * La totale deregolamentazione per l'apertura dei nuovi negozi, sia dell'orario, che dei giorni di chiusura. * La deregolamentazione per la vendita di liquori. I supermercati non potevano, infatti, vendere né birra, né liquori, per i tre anni successivi alla loro apertura. * La deregolamentazione della vendita del riso. Esistevano infatti severe restrizioni per ottenere i permessi per vendere il riso da parte dei nuovi dettaglianti e a circa il 25% dei Supermercati non era permesso di vendere il riso. * Una maggior flessibilità riguardo alla normativa per i prodotti omaggio abbinati ai vari prodotti. * La deregolamentazione per la vendita delle sigarette. * La deregolamentazione riguardo ai prodotti d'importazione, infatti le procedure di sdoganamento era lunghe e complicate, i prodotti impiegavano troppo tempo per arrivare nelle mani dei consumatori finali (4 o 5 giorni per i prodotti agricoli), le tariffe poi erano estremamente alte e tutto ciò costituiva un ostacolo alla liberalizzazione delle importazioni, soprattutto per i generi alimentari (come ad esempio riso e latte). La Legge sulla regolamentazione dei punti vendita di grandi dimensioni è stata una risposta politica ai conflitti d'interessi esistenti tra grandi e piccoli dettaglianti in Giappone, già dal 1920. Durante gli anni della depressione economica, (il periodo tra le due guerre), il numero dei piccoli punti vendita era aumentato rapidamente. Nello stesso periodo un altro tipo di unità di vendita fece la sua comparsa sul mercato nipponico, i Department Stores, relativamente grandi punti vendita che si contrapponevano a quelli di più piccole dimensioni, questi aumentarono in numero ottenendo migliori risultati, in termini di operatività ed efficienza. (Williamson, J., "Department Stores in Japan: where customers are treated as honoured guests", in Retail and Distribution Management Review, N° 23, 1997). Il risultato fu l'organizzazione di un movimento nazionale portatore degli interessi dei piccoli dettaglianti, il quale attirò una notevole attenzione del pubblico. La tensione sociale e politica che seguì, spinse il governo all'intervento. Nel 1947 fu promulgata la prima legge che regolava l'apertura dei Department Stores (Department Stores Law), questi dovevano ottenere l'autorizzazione del MITI, sia per quanto riguardava l'apertura di nuovi punti vendita, o di filiali operative, o semplicemente per aumentare lo spazio del negozio. Dopo la seconda guerra mondiale, questa legge venne abrogata dalle forze di occupazione americane. Con il risultato che i conflitti tra Department Stores e piccoli dettaglianti riemersero. Il numero di questi piccoli esercizi continuò ad aumentare, nel periodo successivo alla seconda guerra mondiale, e spesso assunse la forma di un mascheramento del problema della disoccupazione crescente. (Tasker, P., "Inside Japan", London: Didgwick&Jackson, 1997). Dall'altra parte, dopo le devastazioni della guerra, anche i Department Stores, riconquistarono forza e prestigio. Intanto, i movimenti politici organizzati dalle imprese al dettaglio di piccole dimensioni, fecero di nuovo sentire la loro voce e nel 1956, fu abrogata la seconda legge che regolava l'attività dei Department Stores, ma questa non impedì la rapida crescita e il successo di queste innovative forme di vendita nel paese. (Morita, A., "Made in Japan", Milano: Edizioni di Comunità, 1987). Accanto questi tipi di dettaglianti, fecero la loro entrata anche supermercati, e negozi caratterizzati dal servizio a self-service, (intorno agli anni '60) riuscendo ad evadere la legge sui Department Stores. Infatti, queste imprese dividevano le loro attività in più business e operavano per ciascuno di essi, in più aree di dimensioni leggermente ridotte, rispetto ai limiti stabiliti, ad esempio su più piani di un unico grande edificio, eludendo così la legge, non venendo classificati tra i punti vendita di grandi dimensioni. Presto fu necessaria una maggiore regolamentazione del settore e nel 1974 fu abrogata la legge sulla regolamentazione dei punti vendita di grandi dimensioni. Il numero dei punti vendita di grandi dimensioni è aumentato notevolmente in questi ultimi anni, si registra un aumento di circa il 30% nel 1972 e di circa il 59% nel 1992. Tabella 3.10- I cambiamenti nei punti vendita di grandi dimensioni (con superficie compresa tra 1.000 e 3.000 m2) 1972 1982 1992 Numero di 4.636 6.841 8.355 punti vendita di grandi dimensioni Vendite annue 879.792 1.565.691 1.910.154 (100 milioni di Yen) Numero di personale 88.179 389.182 546.948 impiegato Fonte: Census of Commerce Secondo dati del Census of Commerce in Giappone, si registra un calo di circa il 10% nel numero dei punti vendita di piccole dimensioni, tra il 1980 e il 1990. In questi ultimi dieci anni il numero dei nuovi negozi aperti è stato di circa 280.000 unità mentre quello di quelli chiusi di 390.000, con un declino di circa 110.000 punti vendita. Tale declino può essere spiegato in seguito alla acuirsi della concorrenza sul mercato, alla necessità di più ingenti investimenti rispetto al passato. Inoltre, anche le abitudini dei consumatori giapponesi sono cambiate ed hanno influito sul declino di cui parlavo. In particolare, l'uso sempre più massiccio delle automobili, anche per fare acquisti, ha contribuito a rendere concorrenti anche punti vendita collocati in zone geografiche lontane. Il caso dell'azienda Toys'R'Us: Le revisioni in senso liberale della Legge sulla regolamentazione dei punti vendita di grandi dimensioni, hanno favorito l'inserimento di gruppi di distribuzione al dettaglio stranieri, il cui caso più famoso è stato quello di una nota catena americana di negozi di giocattoli, la Toys'R'Us, la quale è riuscita a scavalcare in numerosi casi le imprese grossiste e avere così un rapporto diretto con i produttori giapponesi e americani. L'azienda americana è entrata nel mercato giapponese nel 1989 portando una vera ventata di novità in Giappone. L'azienda ha adottato una politica di penetrazione estremamente aggressiva che le è valsa un notevole successo e tanta popolarità tra i consumatori giapponesi. La Toys'R'Us aveva tre obiettivi fondamentali: * Aprire grandi negozi di giocattoli in tutto il Giappone; * Puntare su una strategia di prezzi bassi; * Fornire un vastissimo assortimento di prodotti per soddisfare le molteplici esigenze del consumatore. Il tutto doveva essere fatto nel più breve tempo possibile per non lasciare troppo spazio libero alla concorrenza. Il settore dei giocattoli in Giappone è caratterizzato da una molteplicità di piccoli negozi, strettamente connessi ai numerosi grossisti di vario livello che a loro volta sono connessi ai grandi produttori8. Sarebbe stato impossibile per l'azienda americana riuscire ad attuare la sua politica di prezzi bassi se avesse dovuto seguire il naturale percorso del sistema distributivo giapponese passando dai vari grossisti prima di potere collocare il prodotto sul mercato finale. Così, la via scelta fu quella di scavalcare i grossisti, eliminandone i relativi margini e rivolgersi direttamente ai produttori, riuscendo a mantenere una politica di bassi prezzi. L'azienda acquista circa l'80% dei prodotti che vende, negli Stati Uniti , da produttori americani come Hasbro e Mattel, ma è riuscita anche ha stabilire un accordo con un l'azienda produttrice giapponese, Nintendo. Le dimensioni medie di un negozio della catena Toys'R'Us in Giappone variano da 4.100 a 3.000 metri quadri e queste misure sono circa dieci volte più grandi della media dei comuni negozi di giocattoli giapponesi. Prima delle revisioni della legge sulla regolamentazione dei punti vendita di grandi dimensioni, sarebbe stato praticamente impossibile per l'azienda americana, ottenere i permessi di apertura dei propri punti vendita in Giappone. Ciò che ha contraddistinto la catena americana dagli altri negozi di giocattoli in Giappone è stata questa combinazione tra l'ampia superficie di vendita, la vasta gamma di prodotti offerta e i bassi prezzi praticati. Il motto dell'azienda è sempre stato "Ogni giorno prezzi bassi", e questo è sempre stato applicato su tutti i prodotti venduti. L'azienda gode oggi di un grande prestigio in Giappone ed ha raggiunto le cento unità di vendita. L'azienda Toys'R'Us è spesso ricordata come un eccellente esempio di "categoria killer" di nuovi tipi di punti vendita che hanno avuto slancio grazie alla deregolamentazione sui punti vendita di grandi dimensioni. La maggior parte dei negozi Toys'R'Us ha trovato un proprio spazio nelle aree periferiche, dove ci sono maggiori disponibilità di grandi spazi e dove i prezzi per i fondi sono decisamente inferiori rispetto ad esempio a quelli di Tokyo o delle altre grandi metropoli del Giappone. L'azienda ha saputo inoltre interpretare e soddisfare le esigenze di una domanda di un consumatore che chiede prezzi più bassi e che è estremamente attratto dai prodotti stranieri. 3.6 Il ruolo delle Trading Companies nel sistema distributivo giapponese (le Sôgô-Shôsha) Le Sogo Shosha hanno da sempre svolto un fondamentale ruolo all'interno del sistema distributivo giapponese e inoltre costituiscono delle importanti vie di accesso nel mercato giapponese, per le aziende straniere. Esse, infatti, agiscono come intermediari delle aziende produttrici presso grossisti e dettaglianti, sia per le aziende straniere che per quelle giapponesi. (Ikeda, Y., "Distribution innovation in Japan and the role played by the General Trading Companies", Management Japan N°12, 1990). Costituiscono, inoltre un'importante fonte d'informazione per i rispettivi Keiretsu e le rispettive Banche. Infatti spesso ogni Keiretsu possiede una propria Sogo Shosha di riferimento. Già nel primo periodo di crescita industriale del Giappone, le Sogo Shosha svolgevano il ruolo di "occhi e orecchi" della nazione, identificando nuovi prodotti da realizzare e provvedendo alla divulgazione dell'informazione per gli esportatori, fornendo tutta una serie di informazioni ai propri clienti per la realizzazione dell'attività commerciale. Un altro aspetto caratteristico è il sostenimento di tutti i rischi da parte della Trading Company dello scambio commerciale. (Daito, E., "Why are they general trading firms?" , Japanese Economic Studies N°4, 1986). Le Sogo Shosha sono dunque, grandi aziende commerciali e intermediari per le vendite e per le forniture, non si tratta quindi né di produttori, né di istituzioni finanziarie, sebbene esse siano degli importanti e massicci intermediari finanziari, dato l'ingente ammontare di trasferimenti monetari che le riguarda. Esse forniscono quattro principali servizi ai clienti: 1. Forniscono informazioni aggiornate ai clienti sull'andamento del mercato globale. 2. Forniscono ai produttori nazionali informazioni sui consumatori necessarie per il controllo degli inventari, per la pianificazione del processo produttivo e degli investimenti, incluse poi anche informazioni sulla domanda del mercato, sull'andamento dei prodotti e sui movimenti dei prezzi. 3. Forniscono informazioni al potenziale esportatore riguardanti l'accesso ai canali distributivi, i possibili rischi a cui si va incontro, le regolamentazioni governative dei vari paesi, etc. In aggiunta vengono fornite tutta una serie d'informazioni riguardanti la sfera politica demografica e socio-culturale. 4. Offrono, poi, numerosi servizi che vanno dalla compilazione di tutti i documenti necessari alla realizzazione dell'attività commerciale, ed al trasporto e all'immagazzinamento della merce, garantendo una sensibile riduzione dei costi e in più le aziende possono ottenere prestiti dalle Sogo Shosha a tassi più vantaggiosi rispetto a quelli praticati dalle banche. Questo servizio rende più facile e conveniente l'accesso al credito per le piccole e medie imprese. (Kim, W. "Global diffusion of the General Trading Company concept", Sloan Management Review N°27, 1986). Offrono inoltre, ai fornitori tutta una serie di servizi di prima necessità, agevolando le vendite e le esportazioni per le piccole e medie imprese produttrici. Recentemente, gran parte dell'attività svolta dalle Sogo Shosha è stata sostituita, dall'esportazione diretta dei grandi produttori nazionali e dall'importazione diretta di quelli internazionali. Oggi, in Giappone, esistono più di ottomila Trading Company, ma solo un centinaio si occupa del commercio estero. (Kunio, Y., "Sogo Shosha: the vanguard of the Japanese Economy", Tokyo: Oxford University Press, 1994). La maggior parte sono Senmon Shosha (cioè trading companies specializzate); le rimanenti sono invece generiche, dette appunto Sogo Shosha. Sogo vuol dire "generale" e Shosha, significa letteralmente "compagnia mercantile", quest'ultime gestiscono una vasta quantità di prodotti. Ciò che differenzia tra loro queste aziende è la dimensione, gli obiettivi e le diverse funzioni svolte. Tradizionalmente, i grossisti giapponesi, detti anche Tonya, erano specializzati in una particolare attività. Le Sogo Shosha trattano ingenti volumi di materie prime e distribuiscono beni dai grandi produttori ai piccoli distributori fino ai numerosissimi punti vendita sparsi in tutto il Giappone. Le Sogo Shosha sono organizzazioni economiche la cui funzione consiste nel minimizzare i rischi insiti nelle transazioni commerciali e attraverso questa abilità di distribuire i rischi vengono ridotti i costi delle transazioni e sfruttati i vantaggi derivanti dalle economie di scala. (Momose, T., "Sogo Shosha switch emphasis to domestic market", Tokyo Business Today, 1990). Le Sogo Shosha si occupano delle transazioni export-import da e verso il Giappone ed in particolare, trattano circa la metà dell'export e i due terzi dell'import verso il paese. Le vendite annuali totali (nel 1996), per le nove più grandi Sogo Shosha, ammontavano a circa il 31% del prodotto interno lordo . Nel 1995 la più grande Sogo Shosha, la Mitsubishi Corporation, ha fatturato vendite per un totale di 150 bilioni di dollari, risultando la più grande azienda del Giappone e la terza nel mondo. Nel 1996 il Mitsui Group registrava vendite per un totale di 160 bilioni di dollari, impiegando complessivamente circa dodicimila persone. (Oki, Y., "Sogo Shosha's role as a subsystem of the world economy", Japan Commerce and Industry, 1997). Tabella 3.11- Lista delle nove maggiori Sogo Shosha giapponesi: vendite, profitti e produzione esportata in percentuale (miliardi di Yen, 1998) Nome Vendite totali Profitti Netti Produzione esportata In % C.Itoh 15.942 18,1 50,2 Sumitomo 14.630 18,7 48,1 Mitsui 15.083 26,4 56,1 Marubeni 14.371 16,1 49,1 Mitsubishi 13.812 29,2 50,3 Nissho Iwai 9.277 8,7 55,6 Tomen 6.344 6,3 49,5 Nichimen 5.227 6,2 51,4 Kanematsu 5.085 1,2 72,2 Totale 99.771 130,9 482,5 Fonte: Nikkei Sangyo Shinbun Nella tabella 3.11 sono elencate le nove più importanti Sogo Shosha giapponese: C.Itoh, Sumitomo, Mitsui, Marubeni, Mitsubishi, Nissho Iwai, Tomen, Nichimen e Kanematsu, le quali hanno circa 1110 sedi complessive in più di 200 città sparse per il mondo e impiegano più di 20.000 unità altamente qualificate.(Ooki, Y., "Inside view of the Sogo Shosha", Japan Quartely, 1998). Quindi riassumendo, tre sono le funzioni primarie che ancora oggi svolgono le Trading Companies in Giappone: 1. Cogliere le opportunità esterne per incrementare le esportazioni; 2. Assicurare le importazioni di materie prime necessarie per il paese; 3. Acquisire nuova tecnologia per lo sviluppo industriale ed economico del Giappone. Tradizionalmente e anche oggi le Sogo Shosha si concentrano sull'importazione e l'esportazione di alti volumi di beni per ammortizzare i costi e godere delle economie di scala. (Sarathy, R., "Japanese trading companies: can they be copied?", Journal of International Business Studies N°16, 1995). I beni trattati vanno dai metalli, ai macchinari, all'energia, ai prodotti chimici, tessili, alimentari e ad altra merce di vario tipo. Le Sogo Shosha sono attivamente coinvolte anche in attività come l'estrazione di materie prime, la produzione di particolari beni e lo sviluppo di nuove tecnologie. Sebbene siano classificate come General Trading Companies, le Sogo Shosha sono coinvolte in numerose attività oltre a quelle riguardanti l'esportazione e l'importazione. (Shioda, N., "The Sogo Shosha at the turning point", Developing Economies N°14, 1997). 3.6.1 L'evoluzione e le basi culturali delle Trading Companies giapponesi Le Trading companies giapponesi (dette Sogo Shosha) iniziarono la loro attività verso la fine del ???° secolo, subito dopo lo stimolo di apertura che il governo Meiji diede al paese. A quell'epoca erano le trading companies straniere che monopolizzavano l'attività di scambio commerciale. Il forte desiderio di sviluppare e controllare il proprio commercio estero spinse alla creazione di imprese specializzate nelle transazioni commerciali, tali imprese sarebbero poi diventate le Sogo Shosha.(Shioda, Nagahide, "The Sogo Shosha and its function in direct foreign investment", 1985). Mitsui Bussan e Mitsui Trading Company (gli antenati di Mitsui Company) cominciarono la loro attività nel periodo Meiji ; era circa il 1876 quando il governo offrì particolari opportunità per entrare nel settore bancario, minerario e commerciale. Mitsubishi fu creata nel 1889 e le altre Sogo Shosha seguirono il suo esempio poco dopo. La loro importanza crebbe velocemente e le loro funzioni si diversificarono notevolmente. (Stiner, J.E. "The future of the export trading company", New York: Free Press, 1987). Il Giappone si trovava in una posizione di arretratezza rispetto agli altri paesi industrializzati dell'Occidente, dal punto di vista del ruolo svolto nel commercio internazionale; così si vide costretto a riorganizzare velocemente le sue aziende commerciali con l'obiettivo di dare vita ad imprese di maggiori dimensioni con competenze estese su più campi dette appunto Sogo Shosha (generaliste). La diversificazione non cominciò che alla fine della Seconda Guerra Mondiale e divenne popolare solo intorno al 1960. (Udagawa, H., "Dawning of new age for the Sogo Shosha traders", Tokyo Business Today N°54, 1992). Due furono le linee guida intraprese dalle Sogo Shosha: la prima fu quella di creare delle Generale Trading Companies di piccole dimensioni impegnate su più fronti di servizi e prodotti (come Mitsui e Mitsubishi); l'altra fu quella di spostarsi da una tradizione di Senmon-Shosha a quella di Sogo Shosha. Durante gli ultimi quindici anni, i margini di profitto delle Trading Companies sono andati diminuendo; numerose sono le motivazioni di questo lento declino. Innanzitutto molte aziende giapponesi, come ad esempio la Honda, la Sony, la Toyota si sono trasformate con successo in gigantesche multinazionali, costituendo proprie reti di distribuzione e di esportazione scavalcando le Trading Companies. (Herbig, P.A. e Shao, A., "Sogo Shosha in the 21st century", International Marketing Review N° 11, 1993). Le Sogo Shosha devono aumentare le loro attività nei mercati internazionali poiché la crescita potenziale all'interno del paese è ormai limitata e i nuovi percorsi di sviluppo per le aziende devono essere ricercati sul mercato globale. Le Sogo Shosha hanno perciò ultimamente cercato di adattarsi alle nuove dimensioni del mercato cercando di conquistare e mantenere una posizione competitiva a livello globale, posizionandosi nei maggiori mercati mondiali costituendo Joint Venture, fusioni e acquisizioni. (Ikeda, Y., "Distribution innovation in Japan and the role played by general trading companies", Management Japan N°12, 1990). Esistono però alcuni limiti dovuti alle caratteristiche etnocentriche delle Sogo Shosha, che non possono ripetersi nei mercati al di fuori di quello giapponese. Tali caratteristiche riguardano la peculiare natura delle relazioni che legano i vari soggetti tra di loro e che li rende strettamente interconnessi gli uni agli altri, come in una grande famiglia. 3.6.2 L'importanza delle Trading Companies giapponesi per gli operatori stranieri Le attività di esportazione richiedono la collaborazione di un partner locale la cui scelta può spesso risultare complicata per un'impresa straniera che non conosca a fondo la struttura del mercato, le funzioni svolte dagli operatori economici e i rapporti vigenti tra di essi. (Yoshino, M.Y., e Thomas B., "The invisible link: Japan's Sogo Shosha and the organization of trade", New York: Praeger, 1986). Oltre ai criteri generalmente sempre validi, di verificare la solidità finanziaria, la competenza tecnica, la struttura organizzativa, l'esperienza e la fama acquisita dalle imprese con cui potrebbero nascere rapporti di collaborazione, il Giappone presenta tutta una serie di peculiarità che vanno tenute ben presenti. Soprattutto si deve osservare l'esistenza di una vastissima gamma di società commerciali, (Sogo Shosha), le quali come è stato visto possono variare per dimensioni, settori e natura del loro business. La maggior parte di esse si occupa quasi esclusivamente di import-export, mentre altre svolgono direttamente anche attività produttive collegate strettamente alle imprese manifatturiere. (Young, A.K., "The Sogo Shosha: Japan's multinational trading companies", Columbia Journal of World Business, 1995). Il fatto di scegliere una Sogo Shosha come partner per la collocazione dei prodotti sul mercato giapponese implica una serie di vantaggi e di svantaggi per le imprese straniere. In primo luogo, gli stretti legami delle Sogo Shosha con le altre società appartenenti allo stesso Keiretsu consentono di facilitare la collocazione dei prodotti sul mercato interno. Inoltre la diffusa e consolidata presenza all'estero permette un accesso a paesi terzi e la possibilità di stabilire contatti e concludere rapporti d'affari che potrebbero altrimenti risultare di difficile realizzazione. Infine, la relativa facilità di attingere ad ingenti risorse finanziarie e l'articolata struttura distributiva costituiscono alti importanti benefici derivanti dalla collaborazione con le Sogo Shosha. (Young, A. K., "The internationalisation of the Japanese general trading company", Columbia Journal of World Business, 1995). Allo stesso tempo, però esistono anche degli svantaggi che nascono dal rapporto con questo tipo di intermediari. Si può in particolare ritenere che i principali problemi derivano dalla scarsa flessibilità ed autonomia lasciata al partner straniero riguardo alle decisioni sulle politiche di vendita dei prodotti e dai forti margini di profitto che queste imprese richiedono. (Yasuo, O., "Inside view of the Sogo Shosha", Japan Quartely, 1996). L'esperienza di molte imprese straniere ha mostrato come il canale delle Sogo Shosha sia una soluzione vantaggiosa per i prodotti caratterizzati da ampi mercati, per quelli soggetti ad elevate economie di scala, per quelli ad alto contenuto tecnologico e per quelli con costi unitari considerevoli9. Al contrario, la scelta di un importatore specializzato può risultare più vantaggiosa se i prodotti riguardano mercati relativamente più ristretti, se è richiesta una specifica attenzione ai servizi collegati alla vendita, oppure se i canali di distribuzione presentano una struttura capillare10. (Shioda, N., "The Sogo Shosha and its function in direct foreign investment", Developing Economies N°14, 1997). Si può quindi, affermare che la scelta di una Sogo Shosha può essere la soluzione più conveniente specialmente nei primi periodi di inserimento nel mercato, quando l'esperienza e la limitatezza delle risorse disponibili possono fare propendere per un unico partner. (Sarathy, R., "Japanese trading companies: can they be copied?", Journal of International Business Studies N°16, 1995). Il recente processo di apertura e di internazionalizzazione dell'economia ha tuttavia implicato una diminuzione del peso relativo delle Sogo Shosha sul totale del commercio giapponese. E questo è avvenuto in tutti i principali settori, quali quello dell'abbigliamento, quello automobilistico e quello alimentare. Tale processo ha infatti creato per le imprese di piccole e medie dimensioni nuove opportunità di scambi diretti con l'estero e ha favorito anche una crescita del ruolo svolto dagli operatori stranieri. 3.7 Il funzionamento dei Canali di distribuzione per i prodotti di abbigliamento in Giappone Secondo i dati del Centro sulla Produzione Tessile giapponese, riferiti al 1998, la produzione di capi di abbigliamento era così suddivisa, per vendite annue realizzate: * abbigliamento maschile 956 bilioni di yen * abbigliamento femminile 1.383 bilioni di yen * abbigliamento ragazzi 331 bilioni di yen Le principali imprese giapponesi produttrici di capi di abbigliamento sono le seguenti: Worl, Itokin, Renown, Sanyo, Shockai, Tokyo Style, Onward Kashimaya e Sakuraya Shokai, queste insieme detengono circa il 36% del mercato, l'altro 64% è rappresentato da imprese di medio-piccole dimensioni. Queste imprese occupano un ruolo primario nel canale distributivo, vengono chiamate "imprese produttrici-grossiste" poiché assolvono anche la funzione dei grossisti. Forniscono i materiali, i mezzi, il progetto dei prodotto, alle numerose piccole imprese sub-contrattatrici11, esternalizzando quasi completamente le attività produttive, concentrando maggiormente gli sforzi sulle attività di distribuzione e promozione dei loro prodotti nei vari punti vendita. La maggior parte delle imprese produttrici-grossiste, vendono direttamente i loro prodotti di abbigliamento al grande dettaglio come i Department Stores, i negozi specializzati e i supermercati e si rivolgono ai grossisti esclusivamente per la distribuzione nei punti vendita di dimensioni minori. Nel 1990 si contavano circa 3.343 grossisti impegnati nella distribuzione dei prodotti di abbigliamento maschile e 7.955 per quello femminile, mentre otto anni dopo, nel 1998, il numero dei primi era sceso di circa il 5% e quello femminile del 2%. Il numero dei punti vendita di abbigliamento maschile era, nel 1990, di circa 35.297 unità e quello dei negozi che vendevano abbigliamento femminile era invece 83.691, di questi più del 60% avevano una superficie di vendita inferiore ai 50 metri quadri. Nel 1998, questi valori hanno subito dei cambiamenti radicali, infatti il numero dei negozi di abbigliamento di piccole dimensioni è diminuito di oltre il 30%. (Report of Manufactured Imports Promotion Organisation, Tokyo, 1999). Per quanto riguarda la distribuzione dei prodotti di abbigliamento di importazione, questi possono seguire percorsi diversi a seconda dell'ammontare dei prodotti esportati, dalla disponibilità economica e dal livello di controllo, che si desidera stabilire sulle attività distributive e sul mercato. Le principali vie per accedere al mercato nipponico sono le Trading Companies, generali o specializzate, le concessioni di licenze, la creazione di joint-venture o tramite il direct marketing. Negli ultimi anni il processo di internazionalizzazione, che sta investendo l'intero paese, ha contribuito a ridurre il ruolo delle Trading giapponesi nella commercializzazione dei prodotti esteri a vantaggio di un maggiore inserimento nel mercato interno, da parte degli operatori stranieri. Nella maggior parte dei casi, i prodotti di abbigliamento vengono importati in Giappone, tramite le Trading Companies, (generali o specializzate) e vengono distribuiti dai grossisti, specializzati per categorie di prodotti (abbigliamento femminile, maschile, ragazzi, accessori ecc.). Qualche volta l'importazione è organizzata dalle Trading Companies estere, del paese importatore, in questi casi, i prodotti vengono distribuiti, o tramite l'appoggio delle trading giapponesi, o direttamente ai dettaglianti. Esistono più di 10.000 filiali di Trading Companies giapponesi, sparse in tutto il mondo e questo ha facilitato notevolmente l'attività d'importazione nel paese. Inoltre, non è raro il caso, di imprese di grandi dimensioni, all'ingrosso e al dettaglio, che allacciano relazioni commerciali direttamente con i produttori stranieri, per l'importazione, la distribuzione e la vendita in Giappone. (Japanese Manufactured Imports Promotion Organization Report, Tokyo, 1999). Per quanto riguarda il ruolo svolto dalle imprese al dettaglio, i negozi specializzati, (indipendenti o catene di negozi) sono gli attori principali del mercato al dettaglio, rappresentano circa l'80% dei punti vendita totali ed il 65% del valore delle vendite complessive, pur assumendo forme estremamente diversificate. I Department Stores, d'altra parte, sono stati i primi a trattare capi d'abbigliamento di marche famose occidentali, compiendo ingenti investimenti per la loro diffusione. Questo canale ha assunto il ruolo di traino della moda giapponese in senso lato, detenendo inoltre una posizione di alto prestigio nel settore dell'abbigliamento di alta gamma. I supermercati, invece, che una volta vendevano solo prodotti alimentari e di uso quotidiano, adesso hanno puntato sempre più sui prodotti di abbigliamento anche d'importazione, conquistando una discreta fetta del mercato (circa il 10%). Nella Tabella 3.12, vengono indicati i valori relativi ai principali paesi importatori, tra il 1994 e il 1998, l'aumento delle importazioni in Giappone è dovuto al rafforzamento dello Yen, avutosi negli ultimi dieci anni. L'Italia ha registrato un notevole incremento delle sue esportazioni verso il Giappone, posizionandosi al secondo posto tra i paesi occidentali, come Francia, Germania e Stati Uniti. La popolarità dei prodotti "made in Italy" ha raggiunto livelli elevatissimi nel paese. Tabella 3.12- I Principali paesi importatori di prodotti di abbigliamento in Giappone Paesi 1994 1995 1996 1997 1998 Quantità (1998) Cina 470.942 554.467 717.686 690.895 631.108 229.080 Italia 49.275 64.064 93.737 81.507 94.768 2.926 Francia 14.647 18.372 30.717 36.120 33.517 760 Germania 11.943 16.826 21.164 21.086 20.522 9.518 USA 27.106 27.960 33.132 23.855 20.045 2.620 Altri 158.465 162.652 179.775 141.837 120.384 27.263 Totale 732.381 844.251 1.076.212 995.301 920.344 272.168 Fonte: Japan Exports and Import; Unità: Milioni di Yen L'apertura di propri ed esclusivi punti vendita da parte delle aziende estere: Ultimamente è stata registrata in Giappone una crescente tendenza, da parte delle grandi Firme della Moda internazionale, ad aprire punti vendita propri, rendendosi quindi completamente indipendenti dagli intermediari locali. In un primo momento, le grandi imprese dell'alta moda hanno allacciato rapporti con imprese locali, per essere distribuite e rappresentate sul territorio nipponico. Questa infatti, sembrava essere l'unica strada percorribile, per entrare nella complicata e particolare realtà giapponese. Una volta, poi, consolidata la loro posizione sul mercato e nella mente del consumatore, la possibilità di rendersi indipendenti e di gestire autonomamente i processi di distribuzione e di vendita, è diventata sempre più reale. Tale è la strategia adottata da molti nomi della moda italiana, come la Gucci che ha deciso di interrompere il lungo rapporto che la legava al suo importatore esclusivo, Sun Motoyama Company e di aprire prestigiosi e propri negozi, nelle zone più attrattive del Giappone. (vedere Capitolo V) Anche, il settore della gioielleria ha attratto nuovi operatori stranieri in Giappone; il Gruppo Bulgari rappresenta uno dei protagonisti di questi ultimi anni, sul mercato giapponese. L'ottimo management e una superba reputazione di "gioiellieri gentiluomini" costituiscono la combinazione vincente del gruppo italiano su scale mondiale. Le vendite sul mercato nipponico si stanno rafforzando notevolmente e sono stati aperti recentemente, già cinque importanti e prestigiosi punti vendita, gestiti direttamente. Anche l'azienda Tanino Crisci ha costituito la Tanino Crisci Japan, nel 1988, come società per azioni giapponese, l'anno seguente ha aperto il primo negozio "Tanino Crisci-Ginza" in Giappone con gestione diretta. Un altro esempio significativo è quello dell'azienda Prada, che con una strategia aggressiva di ingenti investimenti, si è imposta con successo sul mercato giapponese. Recentemente, Prada ha deciso di investire dieci milioni di Yen, in un programma di espansione dei propri punti vendita, nei prossimi tre anni, incluso l'apertura di un grande negozio di mille metri quadri di superficie, nella zona centrale di Marunouchi, a Tokyo. L'azienda Prada ha attuato una serie di strategie estremamente aggressive in Giappone e questa è stato uno dei motivi che l'ha resa vincente su questo mercato. L'azienda sta progettando di lanciare sul mercato nipponico altri tipi di prodotti come il business degli occhiali, quello degli accessori per la casa e un'intera linea di cosmetici e di profumi. Recentemente è stato aperto in Giappone (nella zona centrale di Aoyama a Tokyo) anche un grande punto vendita della linea giovane Prada, Miu Miu. Alla fine del 1999 l'azienda aveva registrato un incremento delle vendite di circa il 15% rispetto all'anno precedente, dimostrandosi estremamente capace di far fronte alla recessione, che ha investito la gran parte delle aziende giapponesi e straniere, in questi ultimi anni. Nel prossimo anno, l'azienda si aspetta di incrementare ulteriormente le vendite raggiungendo il 21% rispetto al 1999. Attualmente esistono 91 negozi Prada e 18 punti vendita Miu Miu nel mondo. Il Gruppo bolognese Furla: Il gruppo bolognese ha incrementato in questi ultimi due anni le vendite e dopo l'acquisizione di una società locale ha aperto quattro negozi Furla in Giappone. La decisione di investire, in un particolare momento critico per l'economia giapponese è stata motivata dal successo registrato in questi anni sul mercato nipponico (alla fine del 2000, è previsto una crescita del fatturato di circa il 65% rispetto al 1998). Furla, che produce la sua intera collezione a Tavarnelle, in provincia Firenze, è presente nel paese asiatico dal 1992, tramite una joint-venture con un investitore locale. Dal 1996, però le vendite hanno subito un crollo significativo e l'azienda ha deciso di prendere in mano la situazione: ha assunto il controllo al 100% della società giapponese, un'operazione conclusa l'anno scorso (1998) che ha assorbito notevoli energie per un gruppo grande ma non grandissimo (alla fine del '99 realizzerà un fatturato consolidato di 110 miliardi di lire). Furla ha creduto nel Giappone e nel 1999 il fatturato ammontava a 300 milioni di yen.Prima di prendere il controllo totale della società, Furla Japan aveva 20 dipendenti, adesso, con un fatturato superiore, ne ha solo sette. I risparmi di gestione si riflettono anche sui prezzi dei prodotti. Se le vendite sono aumentate, si deve anche all'apertura di quattro punti vendita controllati direttamente dall'azienda. L'ultimo è stato inaugurato nel dicembre 1999 ad Aoyama, uno dei nuovi quartieri alla moda di Tokyo. Nel realizzare questi investimenti Furla è stata avvantaggiata dalla crisi economica, che ha ridotto i costi nel settore immobiliare. In parallelo, con la crescita dell'attività di questi negozi, diminuirà la quota delle vendite realizzate nei grandi magazzini, i colossi giapponesi della distribuzione. Le borse e gli accessori Furla, che attualmente sono venduti in 32 Department Stores, alla fine del 2000 lo saranno soltanto in tredici.Questa strategia risulta estremamente importante in un periodo in cui la propensione al consumo è rallentata e i Department Stores, che restano il canale principale di vendita della pelletteria, stanno limitando gli spazi disponibili per vendere borse e accessori, visto l'andamento negativo del mercato. Queste strategie di presenza diretta sul mercato, possono essere adottate solo da imprese già conosciute e apprezzate dai consumatori e soprattutto da imprese che hanno la capacità di sostenere ingenti investimenti finanziari. In Giappone infatti, l'acquisto o l'affitto di uno spazio dove collocare la propria attività commerciale è estremamente costoso. 3.8 Il funzionamento dei Canali di distribuzione per il settore delle auto in Giappone Da un'indagine condotta dal ministero dei trasporti giapponese, nel 1997, risulta che circa il 97% delle auto registrate in Giappone vengono prodotte da aziende giapponesi e la percentuale riservata alle auto d'importazione risulta essere solo del 3%12. (Reitman, V., "In Japan's car market, big three face rivals who go door-to-door", The Wall Street Journal, 1994). Il mercato delle auto in Giappone è per dimensione, il secondo più grande del mondo, dominato e conteso dalle nove principali aziende produttrici del paese: Toyota Motor, Nissan Motor, Honda Motor, Toyo Kogyo (Madza), Mitsubishi Motors, Daihatsu, Fuji (Subaru), Suzuki, Isuzu Motors. Il sistema distributivo giapponese, relativo al settore dell'auto, è strettamente controllato e diretto dal potere e dall'influenza dei grandi produttori, i quali hanno creato dei propri sistemi distributivi integrati verticalmente, tramite la stipulazione di particolari contratti esclusivi di franchising con i dettaglianti. (Ishida, H., "Anticompetitive practices in the distribution of goods and services in Japan: The problem of distribution Keiretsu", Journal of Japanese Studies N°6, 1993). Quest'ultimi risultano essere strettamente legati ai produttori e vedono notevolmente limitata la loro autonomia decisionale e la loro indipendenza. Nella maggior parte dei casi ai dettaglianti non è permesso vendere auto o accessori di altre case automobilistiche ed è inoltre, il produttore a decidere quali modelli delle sue auto potranno essere venduti in quel particolare punto vendita, piuttosto che in un altro. Accedere al mercato automobilistico, per gli operatori stranieri risulta essere estremamente complicato, proprio in seguito a questo forte potere esercitato dai produttori sugli altri protagonisti del canale. (Itoh, M., "The Japanese distribution system and access to Japanese market", Chicago: University of Chicago Press, 1991). La maggior parte dei principali produttori di auto giapponesi, come Toyota, Nissan e Mitsubishi utilizzano diversi tipi di canali di distribuzione, a seconda della particolare tipologia del prodotto stesso, (ad esempio, non tutti i rivenditori Toyota, possono vendere tutti i modelli della casa automobilistica). L'azienda intende così differenziare le sue strategie di marketing mix a cominciare da quella distributiva. La Toyota vende i suoi modelli attraverso sei differenti canali distributivi, Nissan ne utilizza cinque e Mitsubishi si serve di quattro diversi canali per accedere al consumatore finale. (Morita, A., "Made in Japan", Milano: Edizioni Comunità, 1987). Negli ultimi anni, le aziende produttrici hanno aperto numerosi negozi gestiti direttamente. Recentemente, l'azienda Mitsubishi ha aperto speciali showrooms in tutto il paese e Nissan e Toyota hanno invece, usufruito degli spazi esistenti all'interno dei punti vendita autorizzati, per l'esposizione di particolari articoli di nicchia, (come le auto sportive). Nel 1997 si contavano in Giappone circa 1.300 grossisti autorizzati per la distribuzione delle diverse case automobilistiche e 25.000 rivenditori autorizzati, (nel 1982 quest'ultimo valore si aggirava intorno alle 47.650 unità autorizzate, che hanno, oggi, ceduto il posto ai negozi di più grande dimensione, spesso gestiti direttamente dai produttori). Sempre secondo dati relativi al 1997, il numero, dei punti vendita di proprietà delle aziende stesse ammontava, a circa 3.500 unità per la Toyota, 3260 per la Nissan, 300 per la Madza, 1200 per la Mitsubishi, 540 per la Daihatsu, 400 per la Suzuki, 390 per la Fuji, 340 per la Isuzu e 200 per la Honda. (Batzer e Laumer, "Marketing strategies e distribution channels", Westview Press, 1989). In questi ultimi due anni, il numero dei punti vendita di proprietà delle aziende produttrici è aumentato e questo spiega l'importanza, avvertita dai produttori, di avere un contatto diretto con il consumatore finale, per comprenderne fino in fondo le esigenze e i bisogni e per offrire un servizio migliore. (Shirai, S., "An overviw of the Japanese distribution system: of the automobile industry", Washington Press, 1994). Occorre tenere presente, che i produttori hanno una notevole influenza anche, nella gestione e nella organizzazione dei numerosi punti vendita non di proprietà, ma con autorizzazione alla vendita esclusiva di alcuni prodotti aziendali. In particolare, le aziende produttrici forniscono ai punti vendita autorizzati, circa l'80% del capitale necessario per la gestione del negozio e inviano personale specializzato per le vendite e l'assistenza, direttamente da loro pagato.(Herbig, P., "Marketing Japanese style", New York Press, 1995). Ogni anno i rivenditori autorizzati ricevono dall'azienda produttrice alcuni bonus legati al volume delle vendite e al fatturato realizzato, (sembra paradossale, ma questi bonus rappresentano la principale fonte di guadagno per il negoziante). Oltre a questo, l'intervento dei produttori nelle attività dei dettaglianti comprende anche: l'accollo di ogni spesa relativa alla riparazione delle auto in garanzia, le spese e l'assistenza per la realizzazione delle campagne pubblicitarie e promozionali sul punto vendita e l'addestramento del personale. Generalmente, i produttori di auto giapponesi, utilizzano per distribuire i loro prodotti sul mercato interno, propri grossisti esclusivi (che possono essere identificati come 1° livello), affiancati anche da agenzie di vendita, facenti parte dell'azienda stessa, che distribuiscono direttamente i prodotti ai dettaglianti e ai consumatori istituzionali. Accanto ai grossisti esclusivi di 1° livello, ci sono poi le aziende all'ingrosso di più piccole dimensioni, (di 2° livello), specializzate per regioni, le quali hanno il compito di distribuire i prodotti ai numerosi dettaglianti autorizzati, sparsi in tutto il Giappone. (Rodney, C., "The Japanese company", New York: Free Press, 1993). I canali di entrata e quelli distributivi per le auto di aziende estere in Giappone: Molteplici possono essere i canali per importare, distribuire e vendere auto in Giappone, da parte degli operatori stranieri. La maggior parte delle aziende automobilistiche che ha deciso di vendere in Giappone, si è avvalsa, in un primo momento di importatori/distributori esclusivi, specializzati nel settore delle auto.(Itoh, M. "Trade with Japan", Chicago: University of Chicago Press, 1991). Quest'ultimi hanno facilitato e accelerato l´inserimento nel mercato nipponico e hanno garantito una massiccia copertura dello stesso, tramite il coinvolgimento di numerosi grossisti di secondo livello suddivisi per regione e tramite l´esercizio di un controllo diretto sui dettaglianti facenti parte dei loro "networks". Questo tipo di canale di entrata è stato scelto, in un primo momento, da prestigiose case automobilistiche, come la Daimler Benz, la General Motors, la Chrysler Motor Co., la Wolkswagen, la Audi, la Fiat e l`Alfa Romeo. Generalmente, gli importatori locali trattano più marche contemporaneamente e le diverse brands vengono poi distribuite e vendute l´una accanto all'altra, anche se concorrenti. La più grande azienda importatrice giapponese specializzata, in questo settore, è la Yanase & Co. Ltd. Ma questo non è il solo modo per far arrivare auto straniere in Giappone, infatti i produttori d'oltreoceano possono anche decidere di importare attraverso proprie agenzie distributive, presenti stabilmente nel paese, tramite l'adozione di specifiche e mirate strategie distributive. Questo è il metodo usato da aziende straniere, come la Ford, la British Leyland, la Porsche, la BMW (già dal 1981) e la Volvo (dal 1986); tale strategia richiede, ovviamente maggiori sforzi gestionali e più alti investimenti. La collaborazione con aziende produttrici locali, spesso si può rivelare un'ottima scelta, soprattutto perchè permette di usufruire dei loro articolati e organizzati sistemi di distribuzione. Numerose sono le collaborazioni per la distribuzione e la vendita di specifici modelli di auto straniere, come ad esempio, l'accordo stilato tra la Ford e la Honda, la Chrysler e la Mitsubishi, la General Motors e la Isuzu e la Wolkswagen e la Nissan. Una volta importato il prodotto nel paese, le auto passano direttamente ai dettaglianti autorizzati e quindi al consumatore finale, come mostra la figura 3.8. Il prezzo che quest'ultimo dovrà pagare, sarà circa due volte più alto di quello stabilito nel paese di produzione. 3.9 Il funzionamento dei canali distributivi per il settore alimentare in Giappone Il Giappone è il paese che importa il più alto numero di prodotti alimentari del mondo. Negli ultimi anni, i dati sulle importazioni di generi alimentari hanno mostrato un andamento crescente, mentre il grado di autosufficienza del paese è decisamente diminuito, (nonostante il continuo e costante appoggio del governo giapponese all'industria agricola nazionale). Non deve sorprendere, poi che circa il 60% dei prodotti importati sono agricoli, come cereali, pesce e carne, principalmente provenienti dagli USA. (Hayashi, F., "Opportunities in the Japanese market", Management Review N°7, 1997). Le imprese agricole sono, da sempre, viste come i pilastri della società giapponese ed esercitano una notevole influenza sulle politiche d´importazione e di tassazione adottate dal governo. Il sistema distributivo per i prodotti alimentari è particolarmente complesso e articolato in tutta una serie di passaggi, che coinvolgono numerosi grossisti. Il maggiore o minore intervento delle aziende all'ingrosso, dipende dalla tipologia del prodotto. In particolare, la distribuzione e la vendita di generi alimentari, come il pesce e i prodotti agricoli facilmente deperibili e alcune bevande, si presenta particolarmente complicata e articolata tra le diverse imprese all'ingrosso di vario livello. Questo è motivato dalla massiccia presenza in Giappone di piccoli negozi specializzati nella vendita di generi alimentari freschi, con limitato spazio sia per l'esposizione che per l'immagazzinamento. Per questa categoria di negozi, il ruolo dei grossisti non è solo quello di distribuire ma anche quello di sostenere la piccola impresa al dettaglio, tramite un continuo appoggio finanziario e gestionale. (Ishikawa, S., "Marketing of imported goods in Japan: problems to beat", Dentsu's Japan Marketing, 1995). Generalmente, i beni importati vengono affidati ad un importatore locale indipendente, o ad una trading company. Il principale problema che le aziende straniere devono affrontare, consiste proprio nella scelta del giusto partner commerciale. Esistono in Giappone, migliaia di piccoli importatori specializzati nel commercio di prodotti alimentari e recentemente, anche alcune imprese all'ingrosso hanno iniziato ad interessarsi a questo tipo di attività. (Inuzuka, T., "Attitudes to imports of the Japanese consumer", Journal of Japanese Trade and Industry, 1990). Nella maggior parte dei casi, l'importatore locale indipendente distribuisce il prodotto ai grossisti di primo livello, i quali a seconda della tipologia del bene trattato, lo distribuiscono ai grossisti di secondo livello, che riforniranno fino al più piccolo dei dettaglianti. Come si è avuto modo di osservare, la presenza in Giappone dei piccoli negozi è sempre stata estremamente consistente, anche se durante tutto il corso degli anni `90 si è assistito ad una crisi del piccolo dettaglio, schiacciato dalla forte concorrenza esercitata dall'avvento della grande distribuzione. Dati relativi a ricerche condotte dal governo giapponese, (rispettivamente relativi al 1987 e al 1997), mostrano come circa il 98% delle vendite di generi alimentari, realizzate nel 1987, era attribuibile ai piccoli negozi, mentre la percentuale registrata dieci anni dopo, aveva subito un calo di circa il 30%. (MITI's Report, "The Japanese retail", Tokyo, 1998). Accanto al dettaglio tradizionale, la presenza di forme distributive moderne, come Department Stores, supermercati, ipermercati e cooperative di consumatori, ha assunto un ruolo sempre più crescente e oggi, la percentuale delle vendite di generi alimentari realizzate, da questi negozi è di circa 45% sul totale. Per quanto riguarda il comparto dei beni importati e dei relativi prezzi, questi sono soggetti a fortissime maggiorazioni, durante il loro articolato sistema distributivo, infatti i generi alimentari stranieri devono affrontare una molteplicità di passaggi prima di arrivare nelle mani del consumatore e sorprendentemente il prezzo di vendita finale può talvolta essere circa il 500 o il 700% più elevato di quello del paese di origine. (Herbig, Paul e Borgstorff, P., "The Japanese consumer: are they really different from U.S. consumers", Journal of International Marketing N°13, 1994). Il settore dei prodotti alimentari è estremamente variegato e a seconda della tipologia di beni trattata i canali di distribuzione seguiranno percorsi diversi. In particolare, ho focalizzato l'attenzione sulla distribuzione e la vendita di tre categorie di prodotti alimentari: -il vino e l'alcool -i prodotti caseari - i prodotti da forno Il vino e l`alcool: Il mercato giapponese tradizionale per il vino e l´alcool è sempre stato dominato dalla birra e dalla storica bevanda giapponese, il sakè (a base di riso fermentato). Negli ultimi anni, le preferenze dei consumatori giapponesi, soprattutto tra i giovani, sono cambiate e la loro attenzione si è spostata soprattutto sul vino. Le importazioni di vino dall'Europa sono aumentate notevolmente; la Francia è la principale esportatrice di vino nel paese, seguita dalla Germania e dall'Italia. (JETRO, "Import square", Tokyo, 1998). Anche in questo particolare settore, il sistema distributivo si presenta complesso e composto da numerosi intermediari, che aggiungono ad ogni passaggio i propri margini. Ad esempio, il prezzo che il consumatore dovrà pagare alla fine, per una bottiglia di vino italiano sarà di circa cinque volte più alto, rispetto al prezzo di vendita del paese esportatore. Il vino e le altre bevande alcoliche vengono consegnate dai produttori ai propri grossisti esclusivi (di 1° livello) che si occupano a loro volta di distribuire la merce ad altri grossisti di minori dimensioni (di 2° livello), quest'ultimi sono suddivisi ulteriormente in imprese all'ingrosso, le quali distribuiscono ai piccoli negozi e in grossisti che distribuiscono ai punti vendita di maggiori dimensioni, (come supermercati, Department Stores o grandi negozi specializzati ed anche ai ristoranti e agli altri punti di ristorazione). Esiste poi, un'altra categoria di grossisti, classificabile come di 3° livello, che si occupa di distribuire ai negozi di piccolissime dimensioni situati in particolari aree lontane dalle grandi città, come mostra la figura 3.9, (Muruyama, M.,"The Japanese distribution system", New York: Free Press, 1995). In Giappone esistono oggi circa due mila imprese all'ingrosso e circa centomila dettaglianti autorizzati, che operano nel settore dei prodotti alimentari. I grossisti di primo livello sono legati ai produttori da particolari contratti, che rendono esclusivo il loro rapporto commerciale e tramite i quali quest'ultimi ricevono un sostanziale appoggio finanziario e di marketing, nonchè viaggi premio e biglietti omaggio per manifestazioni culturali o sportive. La posizione che queste aziende all'ingrosso ricoprono rappresenta un punto nodale per tutto il sistema distributivo di tali prodotti, costituiscono infatti un vero e proprio collegamento tra le aziende produttrici e il mercato finale. (JETRO Report, "The changing face of the Japanese retail", Tokyo, 1997). I principali produttori giapponesi di birra, vino e altre bevande come le aziende Kirin e Suntory, hanno predisposto delle proprie agenzie distribuzione e di vendita, con uffici e filiali sparse nelle principali aree del paese. Queste filiali hanno il compito di mantenere costante il contatto con i grossisti di primo livello e con i principali clienti dell'azienda. Anche i grossisti di secondo livello e i dettaglianti vengono occasionalmente visitati. (Muruyama, M., "The Japanese distribution system", New York: Free Press, 1993). Da sempre i vini importati hanno occupato in Giappone un ruolo di primaria importanza e recentemente sono stati aggiunti ai tradizionali regali che i giapponesi solitamente si scambiano nelle cosiddette gifts-season (le stagioni dei regali di luglio e dicembre). In questi due periodi dell'anno, i produttori organizzano speciali vendite promozionali e intense campagne pubblicitarie. I prodotti caseari: Mentre in Giappone la produzione di latte è sufficiente per soddisfare la domanda interna, la situazione appare invece capovolta nei confronti dei prodotti quali i formaggi e simili. Il Giappone importa circa il 60% del formaggio venduto nel paese. I principali paesi esportatori verso il Giappone sono la Nuova Zelanda, l'Australia, la Danimarca, l'Olanda, la Germania seguiti dalla Francia e dall'Italia. I maggiori produttori giapponesi, in questo settore, sono l'azienda chiamata Snow Brand Milk Products Co. Ltd che detiene circa il 44% della quota di mercato, seguita dalla Meiji Milk Products Co. Ltd con il 13,7%. Quest'ultima utilizza per la sua produzione, un'alta percentuale di materie prime importate mantenendo però il proprio marchio sui prodotti processati. (Czinkota, Michael R. e Woronoff, "Japan's Market: the distribution system", New York, 1986). Il canale distributivo generalmente usato per questa categoria di prodotti si articola nel seguente modo, come illustrato in figura 3.10. I produttori anche in questo caso mantengono un rigido controllo sul sistema distributivo dei loro prodotti, tramite l'istituzione di speciali agenzie di vendita e tramite la costituzione di rapporti esclusivi con i grossisti di primo livello. L'azienda Snow Brand Milk Products ha realizzato un sistema di distribuzione nazionale, che include tutta una fitta rete di grossisti regionali specializzati di primo livello e una considerevole parte dei dettaglianti che operano in Giappone fanno parte di questo sistema integrato. (Herbig, P., "Marketing Japanese style", New York Press, 1995). Recentemente, l´azienda Meiji Milk Products ha intensificato la distribuzione diretta dei propri prodotti alle principali catene di supermercati e ipermercati. I grossisti di primo livello occupano una posizione centrale nel processo distributivo di questa tipologia di prodotti all'interno del paese. Essi operano a due livelli: come distributori verso i grossisti di secondo livello e come fornitori verso i supermercati di medie e grandi dimensioni. (Itoh, T., "Is the Japanese distribution system really inefficient?", Chicago: University of Chicago Press, 1998). Le imprese all'ingrosso di livello inferiore (2° livello) si occupano, anche in questo settore, della distribuzione ai piccoli punti vendita. Per incrementare il controllo e la direzione del canale distributivo, i produttori giapponesi sono particolarmente attivi nella organizzazione delle campagne promozionali e pubblicitarie sui punti vendita. (JETRO Report, "Planning of distribution in Japan", Tokyo, 1998). In genere la struttura dei prezzi del mercato13, subisce il seguente andamento durante il passaggio dal produttore ai dettaglianti: Produttori Prezzo Margine Grossisti 67-72 7-8 % Dettaglianti 70-75% 25-30% Consumatori 100 Nel maggior parte dei casi poi, grossisti e dettaglianti ricevono dai produttori i seguenti sconti sui prodotti: -sconto base: che dipende dal tipo di accordo stipulato con il produttore, in relazione a specifici volumi di vendita. -sconto per pagamenti in contanti: che si ottiene quando l'intera fornitura è pagata in contanti, alla consegna. -sconto operativo: quando l'azienda produttrice distribuisce direttamente al grande punto vendita, il quale riceve un prezzo particolarmente vantaggioso in ragione della consistente fornitura richiesta. I canali di entrata e di distribuzione per i prodotti caseari di aziende estere: Nella maggior parte dei casi, le aziende straniere si avvalgono di importatori locali, i quali si occupano di tutte le formalità, incluso il pagamento dei dazi doganali, fino alla distribuzione del prodotto ai grossisti esclusivi di primo livello. (Czinkota, M. e Kotabe, M., "The Japanese distribution system: opportunities & obstacles: structures & practices", Chicago: Cambridge, 1993). La struttura dei canali di entrata e di distribuzione, per i prodotti caseari stranieri, si presenta con le seguenti caratteristiche, illustrate in figura 3.11. Una parte dei prodotti importati, circa il 20% viene consegnata alle aziende produttive giapponesi, da utilizzare come materia prima nella produzione. I beni, una volta processati, seguiranno gli specifici canali di distribuzione, controllati dal produttore stesso. L'altro 80% dei prodotti stranieri vengono consegnati dagli importatori ai grossisti di primo livello pecializzati nella distribuzione di generi alimentari e bevande. Quest'ultimi sono impegnati nella consegna dei prodotti ai dettaglianti, inclusi i Department Stores, i supermercati e i negozi specializzati. (Batzer E. e Laumer H., "Marketing strategies and distribution channels of foreign companies in Japan", Westview Press,1989). I grossisti di primo livello costituiscono l'anello centrale che lega i produttori con le aziende all'ingrosso di minor dimensione e con i vari dettaglianti. Accanto a queste due categorie di grossisti (di primo e secondo livello) esiste un'altro gruppo di imprese all'ingrosso di minor dimensioni che si occupano di distribuire ai consumatori istituzionali, come hotels, ristoranti, coffee shops, bars ecc. L'azienda grossista Mycella: Uno dei principali importatori giapponesi di formaggi e simili, provenienti dall'Europa, è l'azienda chiamata Nippon Mycella Ltd. di Tokyo. Questa azienda importa prodotti provenienti da diversi paesi come la Francia, la Germania, la Svizzera, la Danimarca e l'Olanda. L´azienda Mycella possiede numerose filiali nelle principali aree metropolitane del paese, (ad Osaka, Kyota, Kobe e Hiroshima) per un totale di cento uffici in tutto il paese. La Mycella Company distribuisce direttamente la merce ai punti vendita di grandi dimensioni, come i department stores, i supermercati e gli ipermercati. Circa il 30% dei prodotti vengono, poi consegnati ai dettaglianti più piccoli, tramite l'ausilio dei grossisti di vario livello. La struttura dei prezzi è particolarmente gravosa per il consumatore finale, il quale si trova a dover pagare tre volte di più del prezzo d'origine. Infatti, supponendo che l'azienda Mycella acquisti il prodotto per 100, questo valore subirà un rincaro di circa il 35-38% in seguito al pagamento delle tasse doganali e dei permessi di vendita. Il prezzo del prodotto dopo avere superato tutti i passaggi delle varie aziende all'ingrosso, sarà circa il 196% del prezzo di partenza, (il margine aggiunto dai grossisti è circa il 10-15%). Quando il prodotto è venduto nei piccoli negozi, il suo prezzo di vendita sarà all'incirca il 280% del prezzo iniziale, poiché quest'ultimi vi aggiungono un elevato margine. Generalmente, i prezzi più bassi sono quelli praticati dai supermercati e dagli ipermercati, i quali possono ottenere sconti più consistenti dai produttori, grazie ai loro alti volumi di forniture richiesti.(Itoh M. "Regulatory reform: an experience of the Japanese distribution system", Tokyo, 1996). I Prodotti da forno: Esistono in Giappone, nel settore dei prodotti da forno, più di 17.500 aziende produttrici. Più di un terzo sono di piccole e medie dimensioni. Il sistema distributivo, anche in questo caso, è caratterizzato dall'esistenza di numerosi intermediari. Si contavano, nel 1997, più di 50.000 aziende all'ingrosso e 700.000 dettaglianti. (dati del Ministero dell'Industria e del Commercio giapponese, 1998). Come per gli altri generi alimentari, i grossisti di primo livello occupano una posizione centrale nel processo distributivo, mentre i grossisti di medio-piccole dimensioni sono funzionalmente responsabili, per la distribuzione a livello regionale e quelli di terzo livello, (presenti solo in alcuni casi), si occupano di distribuire i prodotti a piccoli punti vendita situati nelle zone più remote del paese, (l'esistenza di questi grossisti di terzo livello è motivata dalla tradizionale grande presenza di negozi di ridotte dimensioni). 3.10 Come i cambiamenti del sistema distributivo giapponese hanno inciso sulle strategie delle imprese italian