CAPITOLO V Il caso Sun Motoyama Company e il caso Takase Trading Company 5.1 Sun Motoyama Company: I principali indicatori del profilo aziendale * Nome dell'azienda: Sun Motoyama Co.,LTD. * Rappresentanti: General Manager Choichiro Motoyama * Attività principale: Importazione e vendita di prodotti di abbigliamento e accessori di alta gamma * Sede centrale: Namiki St. 6-7, Ginza, Chuo-ku, Tokyo 104- 0061 * Capitale sociale: 48.000.000 di Yen * Data di costituzione: 2 Febbraio 1955 * Numero di impiegati: 350 * Principali brand trattate: Etro, Ichthys (Montecarlo), Valextra (Milano), Hermès, Binhouse, Ferragamo, Gucci, Valentino Garavani, Antonini, Pomellato, Lalique, Herend, (inoltre vengono importati e venduti tappeti orientali, elementi di arredo occidentali, speciali confezioni di cioccolata ecc.) * Fatturato annuo (1998): 15.000.000.000 di Yen 5.1.1 L'azienda Sun Motoyama: le origini L'azienda Sun Motoyama Co., Ltd viene costituita in 2 febbraio del 1955 su iniziativa di Choichiro Motoyama, figlio di un piccolo commerciante di tessuti e di altri prodotti provenienti prevalentemente dall'America (come ad esempio, penne stilografiche, occhiali da sole, mazze da golf ecc.). Oggi il business principale è quello dell'importazione e della vendita di prodotti di alta gamma, dai capi di abbigliamento di prestigiose brand internazionali, agli accessori e agli articoli da regalo fino agli elementi di arredo, prodotti principalmente nei principali paesi Europei. Nei negozi Sun Motoyama, vengono venduti esclusivamente prodotti importati, poiché l'ottica aziendale ha un forte orientamento all'internazionalizzazione dei consumi. Intorno agli anni '40, appena ventenne, il signor Motoyama (fondatore dell'azienda) viene inviato in Cina come soldato ed è in quell'occasione, che entra per la prima volta in contatto con la cultura occidentale ed in particolare con i prodotti provenienti dall'Europa. Terminata la guerra, Motoyama torna in Giappone, con la precisa idea di contribuire alla ricostruzione di un Giappone migliore, pacifico e più vicino all'occidente. Dopo la morte del padre decide di continuare l'attività commerciale, ma con un'ottica del tutto diversa da quella passata. Choichiro Motoyama, comprende l'importanza delle relazioni e degli scambi internazionali per il suo paese, completamene distrutto dagli avvenimenti bellici e persegue l'obiettivo di avvicinare il Giappone all'occidente, tramite l'importazione e la vendita di prodotti stranieri di lusso. Comincia a viaggiare, con il preciso motivo di individuare i migliori prodotti, che i mercati esteri possono offrire al Giappone. Nel 1959 è in Italia, a Firenze, questa città rappresenta per lui un importante punto di riferimento artistico e culturale, rimane completamente affascinato dalla architettura delle strutture fiorentine, così diverse dal suo lontano Giappone. È in questi anni che Motoyama entra in contatto con la famiglia Gucci, apprezzandone profondamente i prodotti. Nel 1962 l'incontro con Vasco Gucci determina l'inizio di un'intensa collaborazione tra l'azienda fiorentina e Motoyama e poco dopo viene stipulato un contratto di franchising, (che poi è stato rinnovato nel tempo e interrotto solo nel 1999), per il diritto d'importazione e di vendita esclusiva sul mercato giapponese, dei prodotti Gucci. Viene aperto in quegli anni un negozio Gucci, interamente gestito ed organizzato dalla Sun Motoyama, situato accanto al punto vendita principale dell'azienda, in Ginza, ma da questo separato fisicamente. L'azienda fiorentina, ha la possibilità di entrare in contatto con il mercato giapponese, di farsi conoscere ed essere apprezzata dai suoi consumatori, tramite un valido intermediario. Dall'altra parte Motoyama raggiunge uno degli obiettivi che si era preposto, quello cioè di arricchire il Giappone importando i migliori prodotti del mondo, in più l'accordo con la Gucci, gli conferisce un grandissimo vantaggio competitivo nei confronti dei suoi concorrenti, essendo il primo importatore di Gucci in Giappone. Successivamente, nel 1964 riesce ad entrare in contatto anche con la famiglia Ferragamo ed a stipulare un accordo per l'importazione e la vendita dei loro prodotti in Giappone. Una vicenda analoga, si verifica durante la sua visita in Francia, a Parigi; Motoyama conclude un contratto di importazione e vendita esclusiva con le aziende Hermes e Celine, mentre in Spagna si avvicina all'azienda Loewe. Così facendo mira ad importare in Giappone, non solo prodotti di alta classe e qualità, ma egli vuole avvicinare i giapponesi, all'arte dei paesi occidentali, alla loro cultura e storia. Uno dei credo del signor Motoyama può essere sintetizzato nella seguente affermazione "i prodotti importati portano il segno delle tradizioni e delle culture dei relativi paesi che li hanno prodotti e rappresentano il modo migliore per comprenderne l'essenza". Questa impostazione mentale, lo ha portato ad impegnarsi in numerosi progetti artistici, tra cui il più importante riguarda la sua donazione per il restauro della Porta del Paradiso del Battistero a Firenze, (giugno1990) la città che tanto ha influito sulle sue attività commerciali e culturali. Nel 1986 Choichiro Motoyama riceve il titolo di cavaliere dal governo italiano, per il suo continuo impegno nella diffusione della cultura e dell'arte italiana in Giappone. Quando l'azienda fu costituita, un elemento centrale della missione aziendale della Sun Motoyama era dunque quello di contribuire alla diffusione della cultura occidentale in Giappone, mentre adesso l'ottica è divenuta di più ampio raggio, orientandosi anche verso l'importazione di beni prodotti nei vicini paesi asiatici, come l'Indonesia, la Malesia e la Tailandia, ma sempre provvedendo ad un'accurata selezione, per garantire la migliore qualità ai propri clienti. Inoltre, recentemente l'azienda ha allargato le sue attività tramite l'esportazione dei prodotti "Made in Japan" in Europa e negli Stati Uniti, per realizzare un completo scambio culturale. In un primo momento, l'azienda Sun Motoyama, aprì dei suoi punti vendita presso i Department Stores, con l'obiettivo di farsi conoscere e di conquistare un pubblico selezionato di consumatori, ma ben presto questa strategia venne abbandonata per adottarne invece una che puntava sulla creazione di negozi completamente indipendenti e capaci di conferire maggior prestigio all'azienda stessa. E fu così che venne aperto il primo punto vendita Sun Motoyama (nel 1959) nella prestigiosa zona di Yurakucho e successivamente, nel 1964, il negozio fu trasferito nella più centrale zona denominata Ginza e ne furono aperti altri due rispettivamente nella città di Osaka e nella cittadina turistica di Karuizawa (considerata un po' come la nostra Cortina). Complessivamente, nel mondo esistono più di quaranta punti vendita Sun Motoyama, situati in diversi paesi, come Hawaii, Guam, Hong Kong e Singapore e l'obiettivo è quello di aprire propri punti vendita anche negli Stati Uniti e in Europa. La caratteristica fondamentale di questi negozi specializzati è quella di offrire una particolare gamma di prodotti selezionati e di alta classe, che vanno dai prodotti di abbigliamento agli accessori in pelle, ai tappeti orientali, agli elementi di arredo in cristallo o realizzati con legni pregiati fino addirittura a preziose confezioni di finissima cioccolata svizzera e francese. Tutti questi prodotti hanno come caratteristica prioritaria, l'alta qualità e l'indiscusso prestigio. L'azienda ha poi deciso di differenziare i suoi punti vendita in due principali categorie; la prima che comprende i tre punti vendita sopramenzionati, che si trovano in particolari punti strategici del Giappone, Tokyo, Osaka e Karuizawa, tutte località altamente attrattive. Questi punti vendita sono caratterizzati da una dimensione maggiore e dalla vasta gamma di assortimento offerto. Mentre la seconda categoria, riguarda quei punti vendita situati in aree periferiche, lontano dalle grandi metropoli e caratterizzati da una dimensioni minore e da una limitata offerta. Ad esempio a circa mille chilometri a nord di Tokyo, nella zona denominata Hokkaido, l'azienda Sun Motoyama ha recentemente aperto un piccolo "negozio-antenna", specializzato nella vendita di sole cravatte, per verificare il potenziale di successo su quel mercato così diverso da quello del resto del Giappone1. Questi negozi costituiscono delle vere e proprie teste di ponte per procedere poi, in caso di esito positivo, all'apertura di più grandi negozi, con una gamma di prodotti offerti nettamente superiore. 5.1.2 La Joint -venture tra l'azienda Sun Motoyama e l'azienda Etro Nel 1988 l'azienda italiana Etro, crea una joint-venture con la Sun Motoyama, per garantirsi un più sicuro accesso al mercato giapponese (la prima strategia adottata dall'azienda Etro fu quella dell'importazione indiretta tramite la Mitsui Trading Company, ma successivamente questa scelta manifestò segni di inadeguatezza, rispetto alla strategia che l'azienda Etro si era proposta di perseguire, cioè una maggiore integrazione con il mercato nipponico) e il signor Motoyama diviene presidente della relativa società Etro Far East Co., Ltd. L'azienda Etro è specializzata nella produzione di capi d'abbigliamento di alta gamma realizzati in Cashmire, particolarmente apprezzati in Giappone. Attualmente, esistono trenta punti vendita Etro all'interno dei più importanti Department Stores; questa rappresenta la prima mossa di una strategia volta ad attuare una maggiore presenza diretta nel paese. Operare tramite un Department Store può essere infatti vantaggioso, solo in un primo momento, come trampolino di lancio, ma ben presto le gravose condizioni imposte dai Department Stores non possono essere accettate, (le commissioni richieste, per la concessione dello spazio di vendita, possono oscillare dal 30 al 50% del fatturato realizzato). La seconda parte della strategia di integrazione con il mercato, per l'azienda Etro, si concretizzerà maggiormente il prossimo autunno con l'apertura di un negozio Etro, delle dimensioni di circa 1.000 metri quadri, nella popolare area di Shinjuku (che occupa la parte nord-ovest di Tokyo). 5.1.3 La missione aziendale: l'attenzione verso i clienti, la soddisfazione e la qualità, l'orientamento ai dipendenti Per missione aziendale s'intende l'insieme dei valori dell'impresa e della filosofia gestionale che compenetra tutte le decisioni aziendali. In particolare essa si compone dell'enunciazione degli scopi generali dell'impresa, delle relazioni con i portatori di interessi istituzionali (il personale, gli azionisti, i clienti, i fornitori, i finanziatori, ecc.) e degli obiettivi di performance economica che l'impresa intende perseguire. Identificare in modo chiaro la propria missione è sicuramente il principale presupposto di successo di ogni impresa, infatti quando essa è esplicitata in modo limpido agisce come una mano invisibile che guida gli individui nell'organizzazione, in modo tale che essi lavorino autonomamente e tuttavia insieme verso gli obiettivi superiori dell'azienda. Durante la mia prima visita all'azienda Sun Motoyama, la prima cosa che notai fu una grande scritta incorniciata appesa nella sala principale, adibita alle riunioni, mi fu poi spiegato, che quella rappresentava il credo dell'azienda, appunto la missione. Tre sono i principi basilari costituenti la missione aziendale della Sun Motoyama: 1. offrire un servizio eccellente ed impeccabile ai propri clienti; 2. offrire prodotti di altissima qualità e prestigio con forte valenza culturale; 3. non dimenticare mai, che sono i lavoratori che rendono l'azienda forte e competitiva. L'attenzione verso i clienti: Nella mentalità delle rapporti commerciali in Giappone, il cliente è considerato quasi come una sorta di divinità e il fornitore è al servizio di tale divinità, se essa si degna di accettarlo. L'azienda Sun Motoyama, pone una cura particolare ai suoi prestigiosi clienti, per la maggior parte dei casi si tratta di persone appartenenti all'ambito dello spettacolo, o a quello della cultura (scrittori, giornalisti ecc.) o semplicemente alla "aristocrazia" giapponese. La meticolosa attenzione alle esigenze del cliente, accompagnata dall'orientamento al miglioramento continuo (il famoso principio Kaisen, che significa appunto miglioramento) diviene il vero vantaggio competitivo dell'azienda. Anziché considerare in maniera statica le sue competenze di base, l'azienda Sun Motoyama aiuta i suoi "regali clienti" a "sognare il futuro" a "creare nuova cultura", per usare due tipiche espressioni giapponesi. Uno dei benefici del legame che si viene così a creare tra venditore e cliente è una lealtà al punto vendita nettamente superiore alla media, determinata dalla preferenza del cliente per il suo "venditore di fiducia". L'azienda Sun Motoyama, per garantire ai suoi clienti, l'alta qualità e la certezza di acquistare prodotti di indiscusso prestigio internazionale, colloca accanto al nome del particolare produttore del bene, un'etichetta propria dove viene indicato, che quel particolare articolo è stato accuratamente selezionato e scelto dalla Sun Motoyama. Anche questa tecnica contribuisce ad incrementare un profondo rapporto di fiducia tra l'azienda e i suoi clienti. La soddisfazione e la qualità: La mentalità giapponese riguardo alla soddisfazione del cliente è strettamente legata alla loro visione della qualità. I circoli di qualità, la politica "difetti zero" e la qualità totale sono ormai tecniche acquisite. In termini di qualità dal punto di vista del cliente, i giapponesi distinguono tra qualità funzionale e qualità emozionale. La prima riguarda soprattutto la produzione e il suo orientamento ad azzerare i difetti e il cliente giapponese la dà per scontata. La qualità emozionale, (cioè, l'apprezzamento del cliente) si riferisce a criteri più soggettivi, tra cui l'immagine, lo status e lo stile del prodotto. Le attività dirette alla soddisfazione del cliente che riscuotono più successo sono quelle che puntano maggiormente sulla qualità emozionale. L'azienda Sun Motoyama, offre prodotti di altissima qualità direttamente selezionati dai suoi dodici buyers, che visitano regolarmente le aziende fornitrici straniere nei rispettivi paesi d'origine e dalle sue divisioni commerciali. Tali prodotti possiedono un altissimo contenuto culturale ed emozionale, che contribuisce ad aumentare il prestigio della Sun Motoyama nella mente dei propri clienti. Un particolare cura è riservata poi al lay-out del punto vendita; il principale negozio si trova nella centralissima e alla moda area denominata Ginza, (dove si trovano i più prestigiosi ateliers giapponesi e non), la sua superficie misura circa ottocento metri quadri, articolata su più livelli. Al primo piano si trovano capi di abbigliamento per uomo e donna principalmente provenienti dall'Europa (in particolar modo dall'Italia), infine al piano terra sono esposti accessori e gioielli e al piano inferiore vengono collanti gli elementi di arredo e articoli da regalo. Il tutto rispettando un preciso disegno, dove l'illuminazione, la musica di sottofondo, gli arredi stessi del negozio e le vetrine esprimono armonia e ricercatezza, come in un museo o in un salotto regale (queste caratteristiche, sono di estrema importanza per il tipico consumatore giapponese). Un'altra caratteristica di fondamentale importanza risiede nel fatto, che gli uffici amministrativi e la presidenza stessa dell'azienda, sono situati nella parte sovrastante al negozio e questo con il preciso obiettivo di monitorare direttamente i propri clienti e di creare un filo diretto tra dipendenti e direzione. L'azienda, infatti, utilizza i contatti personali e le relazioni interpersonali come strumenti fondamentali per generare la cosiddetta customer satisfation. Il servizio personale è caratterizzato da un'estrema indulgenza, un'infinita pazienza, un ascolto attivo e da risposte immediate alle richieste del cliente. Lo scopo è viziare il cliente e la qualità emozionale del servizio genera un'elevata soddisfazione. Recentemente, l'azienda ha creato un date-base, dove sono stati inseriti tutti i clienti, (circa ventimila clienti) con le relative caratteristiche (età, sesso, professione ecc.), dove vengono annotati gli acquisti fatti e anche la regolarità con cui questi clienti visitano il punto vendita. La strategia adottata segue l'impostazione del marketing relazionale, cercando di allacciare un rapporto ancora più profondo con il cliente, non solo sul punto vendita ma anche in altre occasioni, come ad esempio manifestazioni culturali, sfilate, mostre, conferenze sull'arte ecc. che vengono organizzate direttamente dall'azienda Sun Motoyama. Infatti, essendo uno dei credo fondamentali che guidano l'attività dell'azienda, la diffusione della cultura internazionale in Giappone, questo obiettivo è perseguito tramite l'organizzazione di avvenimenti culturali. Così facendo si crea un'occasione in più per avvicinarsi al consumatore e lo si fa nel migliore dei modi, cioè fornendogli spaccati di realtà culturali molto diverse da quelle giapponesi, (come quella italiana ad esempio) e nello stesso tempo si contribuisce ad incrementare la curiosità e l'entusiasmo per i prodotti stranieri. Con l'obiettivo di sviluppare la fedeltà dei consumatori, l'azienda Sun Motoyama ha istituito il "Club Sun Motoyama", dove i clienti più fedeli, ma spesso la fedeltà non basta, ricevono informazioni sui prodotti, particolari condizioni di vendita e la possibilità di usare una speciale credit card. Possono partecipare al Club esclusivamente una particolare cerchia di clienti, dotati di altrettante particolari caratteristiche, come ad esempio il tipo di professione svolta, il salario annuo percepito, la discendenza familiare. Il numero di questi "fortunati" si aggira intorno a circa settecento persone. L'orientamento ai dipendenti: Particolare attenzione è riservata ai dipendenti dell'azienda che costituiscono uno dei pilastri centrali del successo di tutte le attività. La gestione del personale riguarda: la formazione, l'addestramento e la gestione della risorsa umana. La formazione professionale è un caposaldo nelle politiche della Sun Motoyama. Le fondamenta dell'organizzazione sociale ed aziendale poggiano indubbiamente su quel complesso di valori culturali e tradizionali che hanno sempre regolato la società giapponese, dalla triade di valori (lealtà, fedeltà, rispetto verso i superiori) che regolava i rapporti gerarchici allo spirito del cosiddetto "Wa" (che in giapponese significa armonia). Gli agenti esclusivi dell'azienda svolgono un ruolo estremamente importante, questi visitano direttamente le aziende straniere e partecipano alle principali fieri internazionali di moda (come Pitti uomo, Pitti filati, ecc.), di elementi di arredo e da regalo, scegliendo i prodotti migliori, commissionando i precisi colori e le taglie, più rispondenti ai gusti dei consumatori giapponesi. Questi agenti visitano i paesi stranieri quattro volte all'anno, in autunno, in inverno, in primavera ed in estate, per cogliere tutte le novità del momento ed importarle in Giappone. Le risorse umane sono dunque considerate una risorsa strategica per eccellenza dall'azienda Sun Motoyama. Una delle principali preoccupazioni aziendali risiede nella possibilità di reperire personale specializzato e competente, non solo per quanto riguarda la comprensione dei gusti dei consumatori giapponesi, ma anche rispetto all'adeguatezza dei prodotti selezionati nei vari paesi. Occorre inoltre, che questi agenti abbiano una minima conoscenza delle lingue straniere o almeno di quella inglese. Il metodo generalmente usato dall'azienda Sun Motoyama per l'addestramento dei suoi agenti, consiste nell'affiancare i nuovi buyers a quelli più esperti, giù in possesso delle capacità e tecniche necessarie per operare nei mercati internazionali. Accanto alla figura dell'agente ci sono poi tutti gli altri dipendenti che costituiscono la struttura portante dell'azienda. 5.1.4 La struttura organizzativa e le politiche di marketing La struttura organizzativa esprime la modalità di ripartizione delle attività di impresa e deve armonizzarsi con la strategia e gli obiettivi perseguiti dall'azienda stessa. La struttura dell'azienda Sun Motoyama è di tipo plurifunzionale, tale modello è caratterizzato da organi direttivi di primo livello specializzati per funzioni. Sono presenti nell'azienda tre aree funzionali principali: quella amministrativa, quella commerciale e quella del marketing e s'individuano tre livelli organizzativi: * La direzione generale, al cui vertice troviamo il consiglio di amministrazione presieduto dal signor Motoyama e di cui fanno parte i responsabili delle tre arre funzionali e i consiglieri con deleghe operative in materia di gestione del personale, di gestione dei flussi informativi, ecc. * Le direzioni delle unità funzionali * Le unità di vendita La struttura organizzativa dell'azienda Sun Motoyama si presenta quindi nel seguente modo: La funzione commerciale controlla e gestisce le tre principali unità di vendita giapponesi e il business dei negozi all'estero, garantendo un pieno collegamento interfunzionale, tramite lo scambio di flussi informativi. Per quanto riguarda i criteri di approvvigionamento, l'azienda si serve, oltre che dei suoi dodici buyers, anche delle trading companies per l'importazione dei prodotti nel paese. L'azienda Sun Motoyama è particolarmente legata alla Mitsui Trading Company, la quale è presente con dei propri uffici nei principali paesi europei e questo le conferisce una maggior potere di negoziazione e un notevole vantaggio in termini di conoscenza del mercato estero. Utilizzando la trading company, l'azienda Sun Motoyama può così realizzare delle economie di costi fissi e nello stesso tempo la trading le garantisce una maggiore stabilità finanziaria. La funzione marketing svolge una particolare funzione soprattutto per quanto riguarda le politiche promozionali, quelle di prezzo e quelle pubblicitarie. La politica promozionale: Per quanto riguarda le politiche promozionali, l'azienda Sun Motoyama adotta una particolare strategia per la vendita di prodotti scontati a fine stagione. I cosiddetti saldi, non vengono effettuati direttamente sul punto vendita, perché questo contribuirebbe a diminuire l'immagine di negozio di prestigio agli occhi dei consumatori. Così vengono organizzate apposite giornate in prestigiosi Hotel del centro di Tokyo, dove vengono esposti tutti i prodotti della stagione precedente a prezzi scontati di circa il 10%. Ovviamente non tutti possono partecipare a queste vendite speciali, viene fatta un'accurata selezione dei migliori clienti ai quali vengono inviati a casa degli inviti ufficiali. In genere, durante queste giornate vengono organizzati anche buffet per gli speciali visitatori. Questo tipi di tecnica di vendita, per i prodotti "fuori stagione", viene usata spesso in Giappone, soprattutto dalle brand internazionali, come Gucci, Ferragamo, le hanno un prestigio e un nome da proteggere e che rischierebbero di deturpare vendendo direttamente nei loro lussuosi negozi, merce scontata. La politica di prezzo: Per quanto concerne invece, la politica di prezzo, l'azienda Sun Motoyama non è completamente libera nello stabilire i prezzi dei prodotti venduti, soprattutto quando si tratta di prodotti importati e venduti tramite la stipulazione di contratti con famose brands internazionali. In questo caso infatti, il prezzo viene stabilito nel paese d'origine e deve essere in ogni caso rispettato e successivamente l'azienda vi aggiunge una percentuale che varia a seconda dei casi. Quando invece, i prodotti vengono acquistati ed importati, ad esempio dai buyers, senza un particolare contratto con il fornitore internazionale, l'azienda è libera di stabilire il prezzo che ritiene più adeguato per quei prodotti. Trent'anni fa, i prodotti Gucci venivano venduti in Giappone con un ricarico di circa 3,7 volte in più rispetto alla media Europea, mentre oggi questo fenomeno si è in parte ridimensionato, (un prodotto Gucci oggi costa "solo" 1,5 volte di più dello stesso prodotto acquistato in Europa), forse tra cinque o sei anni, mi spiega il signor Motoyama anche questa differenza sarà eliminata. Gli operatori economici, non possono più ignorare la tendenza sempre più crescente dei giapponesi a viaggiare per il mondo, soprattutto in Europa, dove possono osservare direttamente le rilevanti differenze tra i prezzi Europei e quelli Giapponesi. Inoltre, negli ultimi anni sta prendendo campo un fenomeno particolarmente svantaggioso per la vendita di prodotti importati in Giappone. Infatti, ci sono numerosi giapponesi che vengono appositamente in Europa per acquistare prodotti griffati e che poi li rivendono in Giappone, in una sorta di mercato nero. La politica pubblicitaria: Per quanto riguarda, invece la politica pubblicitaria l'azienda Sun Motoyama investe soprattutto nelle inserzioni su riviste specializzate, con l'obiettivo di cogliere il proprio target di riferimento, (donne di elevato livello culturale e sociale dai 30 anni in su); circa l'80% delle spese pubblicitarie sono riservate alle inserzioni, la restante parte è destinata invece ai cartelloni appesi nelle stazioni della metropolitana e dei treni, situate nelle vicinanze delle zone più prestigiose di Tokyo. L'azienda si affida ad agenzie pubblicitarie esterne per la realizzazione della campagna pubblicitaria stessa. Recentemente l'azienda ha dato avvio alla creazione di un sito internet, per accogliere i cliente in una sorta di vetrina virtuale, capace di informare sulle novità ed anche di raccontare la storia che sta dietro ad ogni singolo articolo. 5.1.5 Le strategie future L'azienda Sun Motoyama, ha svolto fino ad oggi un importante ruolo all'interno del mercato giapponese, occupando spesso la posizione di first mover, infatti grazie all'intraprendenza del signor Motoyama, l'azienda è stata la prima ad importare i prodotti Gucci, Hermes, Celine in Giappone e questo le ha conferito un forte vantaggio competitivo nei confronti delle altre aziende sue concorrenti. Tuttavia la competizione è andata crescendo e oggi sono presenti sul mercato un grande numero di negozi specializzati, che vendono articoli di alta gamma importati, primo fra tutti risulta essere la catena di negozi specializzati chiamata Wakko. Altro fenomeno che contribuisce a erodere il vantaggio competitivo posseduto dall'azienda è la tendenza sempre più crescente avvertita dalle imprese straniere di operare indipendentemente, sul mercato nipponico, aprendo propri ed esclusivi punti vendita. I grandi nomi della moda internazionale come Gucci ad esempio, hanno deciso di interrompere i rapporti con i loro partner giapponesi, per gestire in piena autonomia un business veramente profittevole e soprattutto per incrementare l'immagine di lusso e prestigio dell'azienda nella mente dei consumatori giapponesi. Nel gennaio del 2000 il contratto di franchising tra la Gucci e la Sun Motoyama si è concluso e non è stato rinnovato, per precisa volontà dell'azienda "italiana" la quale ha deciso di perseguire una strategia di forte espansione sul mercato giapponese, tramite l'apertura di maestosi negozi nelle strade più "in" del paese. Una scelta analoga è stata fatta dall'azienda Prada, la quale con una strategia aggressiva di ingenti investimenti, si è imposta con successo sul mercato giapponese. L'azienda ha deciso di investire dieci milioni di Yen (circa due miliardi di lire), nei prossimi tre anni, in un programma di espansione dei propri punti vendita, compresa l'apertura di un grande negozio di mille metri quadri di superficie, nella centrale zona di Marunouchi, a Tokyo. L'azienda deve dunque fare i conti con una nuova realtà, dove il vantaggio competitivo non può più essere rappresentato dall'esclusiva di vendita dei prodotti delle grandi brands internazionali. L'attenzione della Sun Motoyama si sta spostando su prodotti importati sempre di elevata qualità ma non griffati, che vengono selezionati accuratamente e sui quali viene sistemata l'etichetta di garanzia e qualità dell'azienda. Questi prodotti le garantiscono una maggiore autonomia decisionale in termini di strategie di prezzo e di promozione, rispetto ai prodotti delle grandi case di moda internazionale. Dall'altra parte la presa dei prodotti di marca è nettamente superiore soprattutto tenendo in considerazione la mentalità giapponese, che considera come uno status symbol il possedere articoli griffati. Un altro aspetto di particolare rilievo nelle strategie aziendali future è l'attenzione rivolta al marketing relazionale, il cui obiettivo è quello di stabilire dei contatti diretti e di fortificare i rapporti già esistenti con i propri clienti o con i potenziali acquirenti, per arrivare alla creazione di un rapporto durevole e reciprocamente vantaggioso. L'azienda intende, al proposito potenziare il suo date-base e cercando di arrivare ad una segmentazione più particolareggiata della sua clientela, per cogliere con più precisione i relativi bisogni e se possibile anticipandoli, in modo da rispondere il più velocemente possibile ad essi. Un altro progetto aziendale, che verrà realizzato entro l'anno, consiste nella creazione di un club culturale per i propri clienti, dove sarà possibile riunirsi settimanalmente per partecipare a conferenze, esposizioni fotografiche, mostre di pittura, concerti, manifestazioni teatrali e inoltre esisterà la possibilità di viaggiare con particolari sconti. Questa iniziativa, non è isolata in Giappone2, infatti i consumatori giapponesi sono abituati a frequentare questi club, fin dalla più tenera età, percependone chiaramente i benefici, specie sotto il profilo della garanzia di qualità del prodotto e si sono adattati bene alle limitazioni all'individualismo che l'adesione a qualsiasi club comporta. Questi club testimoniano in che modo i prodotti e i servizi possono migliorare la qualità della vita dei consumatori giapponesi. In questi ultimi anni la recessione economica che ha investito il Giappone, non ha risparmiato neppure i prodotti delle grandi case della moda internazionale. La flessione delle vendite, registrata intorno al 1997 si sta in parte riassorbendo; oggi tuttavia i consumatori giapponesi hanno modificato le loro priorità nello scegliere un prodotto e si riscontra una maggiore attenzione al rapporto qualità/prezzo. L'azienda Sun Motoyama non deve dimenticare, inoltre, il ruolo sempre più importante che stanno assumendo i paesi del sud-est asiatico, (NIC, Newly Industrialized Countries), questi paesi sono passati rapidamente da realtà pre-capitalistiche a nazioni industrializzate per vari motivi. Soprattutto il Giappone ha contribuito a questo sviluppo industriale decentrando attività in queste zone, dove grandi masse di lavoratori erano (e sono) disponibili a costi irrisori. Molti produttori cinesi di abbigliamento maschile hanno, in questi ultimi anni, firmato contratti con esperti italiani per essere addestrati dal punto di vista tecnico. Nel contempo, esperti giapponesi si occupano delle modifiche necessarie per dare la giusta vestibilità ai capi diretti al mercato nipponico. Questi tipi di competitori non sono mai stati considerati in modo appropriato, poiché l'azienda ha da sempre puntato sul vantaggio competitivo conferitogli dalla selettività e dall'origine dei prodotti venduti, (made in Italy, France ecc.). Ma alla luce dei profondi cambiamenti degli ultimi anni e soprattutto della maggiore attenzione alla variabile prezzo da parte dei consumatori giapponesi, appare di estrema importanza considerare come competitori i prodotti provenienti dai NIC, (spesso il designer è italiano o francese, ecc, mentre la produzione viene fatta nel paese asiatico, con tecnologie che il più delle volte non sono inferiori alle nostre). È vera l'affermazione secondo cui, la moda è qualcosa che matura sulla base di un ambiente e di una cultura specifica ed è vero anche che in questo momento, è la moda europea ad imporsi in tutto il mondo, (il che può equivalere a dire che la cultura europea prevale un po' ovunque), ma non si deve dimenticare che i gusti dei consumatori sono in continua evoluzione e che possono cambiare da un momento all'altro e non solo in seguito a recessioni economiche. I cambiamenti che stanno interessando il mercato giapponese influiscono profondamente sulle future strategie dell'azienda Sun Motoyama, che dovrà puntare alla ricerca di nuovi ed importanti elementi di differenziazione rispetto ai suoi concorrenti, focalizzandosi sempre di più su clienti i quali sono sempre più informati3, consapevoli delle differenze di prezzo tra il Giappone e i paesi europei e con una propensione al risparmio crescente, rispetto agli anni del boom economico del Giappone. 5.2 Takase Trading Company: I principali indicatori del profilo aziendale * Nome dell'azienda: Takase trading Company Ltd. * Presidente: Takase Kouzou * Attività principale: Importazione e distribuzione di prodotti di alimentari verso gli operatori della ristorazione. * Sede centrale: Hotel Ginza Capital, Main Building, 104-0045 Tokyo * Capitale sociale: 20 miliardi di Yen * Data di costituzione: 20 luglio 1961 * Numero di dipendenti: 1.250 * Principali articoli trattati: pasta, olio, aceto, vino, pomodoro in scatola, prodotti caseari, spezie, farina, salmone affumicato, tonno in scatola, funghi secchi, tartufo, prosciutto di Parma ecc. * Fatturato annuo (1999): 800 Miliardi di Yen. 5.2.1 L'azienda Takase Trading Company: da grossista a importatore- grossista L'azienda nasce nel 1961 su iniziativa dell'attuale presidente Takase Kouzou, il quale aveva avviato precedentemente un'attività di vendita all'ingrosso di prodotti alimentari, che commerciava principalmente con i mercati di Kyoto e di Tokyo. La sua attività si espanse velocemente e successivamente aprì un negozio a Osaka per la vendita all'ingrosso. In seguito ai risultati sempre più soddisfacenti, verso la metà degli anni '80, iniziò ad operare anche come importatore di prodotti stranieri, di alta qualità, in Giappone, (trattando principalmente prodotti del settore alimentare), provenienti dai maggiori paesi europei (come Italia, Francia, Spagna, Norvegia ecc.). Uno degli obiettivi fondamentali dell'azienda è quello di diffondere i prodotti e la cultura occidentale in Giappone, è per questo che la Takase si è attivata non solo nella semplice importazione di prodotti stranieri ma anche nell'approfondimento della cultura dei vari paesi esteri tra i suoi clienti giapponesi. Nel 1992 l'azienda ha ricevuto un riconoscimento dal governo francese, per l'impegno dimostrato nella divulgazione della cucina francese in Giappone. L'azienda Takase ha registrato negli ultimi dieci anni un notevole incremento delle vendite e del relativo fatturato, come è indicato nella Figura 5.2. Inoltre, il numero dei dipendenti è quasi raddoppiato, passando da 690 persone impiegate nel 1989 alle 1250 di oggi. La Takase, oggi importa direttamente l'80% dei prodotti e per la restante parte si affida ad altri importatori specializzati in prodotti che appartengono al settore caseario. Infatti questa categoria di prodotti richiede delle particolari autorizzazioni governative, per essere importata in Giappone ed anche maggiori competenze tecniche per il trasporto e lo stoccaggio, data la rapida deperibilità del prodotto. Il passaggio successivo, consiste nella distribuzione, (che viene gestita direttamente), di una parte dei prodotti importati o acquistati dagli importatori ad essa collegati da relazioni contrattuali di lunga durata, verso gli operatori della ristorazione. I clienti dell'azienda non sono, infatti, i dettaglianti al minuto, ma sono i ristoranti, gli albergatori, i pub, le mense delle scuole, delle industrie e degli ospedali ecc. Nell'azienda sono presenti 450 rappresentanti esclusivi, suddivisi per diverse aree geografiche, i quali sono incaricati della stipulazione dei contratti con i vari clienti. Ma l'azienda opera, anche attraverso la stipulazione di contratti di distribuzione con grossisti indipendenti; una parte degli articoli trattati vengono consegnati ai grossisti di primo livello i quali si occupano della distribuzione ai grossisti di secondo livello, suddivisi per regione, che trasferiscono i prodotti ai ristoranti, agli alberghi ecc., come mostra la figura 5.3. L'azienda Takase possiede dei propri centri di raccolta e di magazzinaggio, situati presso l'aeroporto di Narita, è da qui che ogni giorno partono i camion per distribuire la merce in tutto il paese e questo permette all'azienda di operare efficacemente anche come grossista. Questi centri di raccolta sono dotati di sistemi POS-scanner, il cui fine è quello di razionalizzare quanto più possibile il ciclo operativo della gestione attraverso un monitoraggio tempestivo della merce in entrata (acquisti) e di quella in uscita (vendite). I vantaggi dell'adozione di tale tecnologia sono riscontrabili in termini di riduzioni di costo e di aumento delle informazioni e dei dati a disposizione. Infatti, l'impiego del sistema POS-scanner consente di memorizzare una notevole quantità di dati e di informazioni in forza dei quali è possibile valutare gli effetti di eventuali politiche promozionali, ridurre al minimo gli inventari fisici e i livelli di scorte, si può procedere così ad un riordino automatico delle merci. L'introduzione di questa tecnologia applicata ai centri di raccolta della Takase, diventa un fattore determinante ai fini dello sviluppo aziendale, in quanto consente una maggiore flessibilità nella gestione e nel controllo dei processi organizzativi della distribuzione ed una più elevata produttività dei singoli centri, sia mediante un miglioramento del servizio stesso. Il Giappone viene suddiviso commercialmente dalla Takase, in quattro grandi aree, rispettivamente la parte nord del paese, chiamata Hokkaido, quella centrale detta Honshu (dove si trova Tokyo) e le restanti chiamate Shikoku e Kyushu, che si trovano nella zona sud. In ciascuna di queste zone ci sono delle filiali, per un totale di 62 filiali in tutto il paese, le quali si occupano di gestire e controllare la distribuzione sul territorio. Vengono assegnati dieci agenti per ogni area, i quali hanno il compito di visitare i vari operatori della ristorazione, presentare i prodotti offerti e successivamente raccogliere gli ordini. 5.2.2 La Takase Trading Company come importatore e distributore di prodotti italiani L'azienda ha cominciato ad importare prodotti italiani circa 13 anni fa, contattando direttamente i produttori italiani, che non avrebbero certo immaginato il grande successo registrato sul finire degli anni '80. I principali prodotti importati dal nostro paese sono: la pasta (dall'Emilia Romagna), l'olio (dalla Toscana e dall'Umbria), l'aceto balsamico (da Modena), il prosciutto di Parma, il parmigiano, il pomodoro in scatola (dalla Campania), il pesto genovese e soprattutto il vino (dal Piemonte). In questi ultimi anni, sono aumenti a vista d'occhi il numero dei ristoranti italiani ed anche nei supermercati ci sono interi scaffali dedicati ai prodotti "made in Italy". L'interesse dell'azienda verso il nostro paese è così aumento notevolmente e sono aumentate le linee di prodotti trattate, in seguito alla crescente domanda dei consumatori giapponesi. Uno dei motivi del grande successo della cucina italiana in Giappone risiede nel fatto che questa è sicuramente più economica di quella francese, che in un primo momento ebbe una grande presa sul consumatore giapponese, costantemente alla ricerca di prodotti prestigiosi. Inoltre, la cucina italiana è più leggera, più "facile", più giovane. Non si deve poi dimenticare, che il Giappone ha una "cultura di spaghetti". Da sempre i giapponesi mangiano qualcosa che assomiglia moltissimo agli spaghetti: il ramen, piatto originariamente cinese ed apprezzato moltissimo in Giappone e la soba, più tipicamente giapponese che è fatta con la farina di grano saraceno. Pertanto, gli spaghetti all'italiana sono pian piano entrati anche nei consumi familiari e sono presto divenuti uno dei piatti fondamentali della famiglia giapponese. La capacità imprenditoriale giapponese4 ed il loro spirito d'iniziativa di prendere il meglio dagli altri e di adattarlo ai costumi locali, hanno fatto il resto. Sono sorte numerose spaghetterie a Tokyo, che è la città che detta le mode nell'intero paese. Il vino è uno dei prodotti di punta della Takase ed occupa una posizione estremamente di rilievo nel mercato giapponese. Una bottiglia di vino italiano viene venduta ad un prezzo circa quattro o cinque volte superiore a quello praticato per la stessa bottiglia in Italia e nonostante questo il trend continua a sostenere le vendite. 5.2.3 La missione aziendale: la qualità, il servizio, l'orientamento ai dipendenti L'azienda è guidata in tutte le sue attività da tre principi basilari che ne costituiscono la missione aziendale: 1. Offrire ottimi prodotti 2. Garantire ottimi servizi 3. il tutto tramite l'operato di personale altamente qualificato e professionale L'attenzione alla qualità dei prodotti alimentari da parte dei consumatori giapponesi è estremamente elevata, in più i prodotti devono aver particolari requisiti per essere conformi alle norme igieniche, di composizione, di confezionamento, fissate dal governo giapponese5. Un esempio bizzarro si verifica, nel caso dell'importazione di spaghetti, infatti occorre ogni volta garantire che le macchie di crusca su ogni filo non sono più di una certa media stabilita. Piccole imperfezioni, che non verrebbero minimamente tenute in considerazione altrove, sono spesso causa del mancato acquisto da parte del consumatore giapponese. Nel 1993 è stata approvata in Giappone, la legge per la tutela del consumatore; questa prevede delle pesanti sanzioni pecuniarie, per le aziende che recano danni, anche solo potenziali ai consumatori. Inoltre, tale legge riguarda anche l'esistenza di requisiti igienico-sanitarie per la conservazione, lo stoccaggio, l'immagazzinamento degli alimenti, la scadenza dei prodotti, che devono necessariamente essere presenti per garantire ai propri clienti la certezza di prodotti sicuri e di alta qualità. Per l'azienda Takase, potere offrire prodotti con le caratteristiche suddette, diventa una prerogativa indispensabile per potere mantenere una posizione di successo sul mercato nipponico. Vengono selezionati e scelti da ogni paese e da ogni regione i prodotti migliori, cercando di comunicare ai propri clienti la sicurezza dell'acquisto di un prodotto tipico, genuino e di alta qualità. Anche il servizio ricopre un ruolo fondamentale nella politica della Takase, la quale segue il principio delle tre "S", adottando tre parole inglesi: Speedy, (velocità), Steady (controlllo), Safety (sicurezza). Questi sono principi chiave per la gestione ottimale del servizio ai propri clienti. Il sistema distributivo, di cui si avvale la Takase, per la consegna dei prodotti importati, in tutto il Giappone, garantisce all'azienda il rispetto della strategia di Corporate. In particolare, la semplicità del sistema, distribuendo per l'80% i prodotti direttamente agli operatori della ristorazione, contribuisce ad avvicinare l'azienda ai suoi clienti, permettendo una più pronta risposta alle loro necessità e alle loro richieste. È così assicurata la velocità e la tempestività delle consegne, (viene adottato il sistema just in time, che consiste nel consegnare spesso in piccole quantità), il controllo della qualità e la sicurezza relativa all'affidabilità di ogni singolo prodotto. L'attenzione al servizio comprende anche l'informazione che l'azienda fornisce ai suoi clienti, al riguardo di nuovi tipi di prodotti o di nuovi metodi d'uso dei prodotti. La Takase si è già da qualche anno impegnata nella realizzazione di un catalogo dove vengono non solo indicati le diverse linee di prodotti offerte, ma anche le ricette tradizionali, le combinazioni migliori tra i vari articoli e le informazioni nutrizionali. Inoltre, vengono pubblicati ed inviati a ciascun cliente bollettini relativi all'andamento delle vendite, ricerche di mercato per specifici prodotti e programmi di iniziative gastronomiche-culturali, che l'azienda stessa organizza periodicamente. Anche l'azienda Takase ha istituito circa trent'anni fa, una associazione chiamata Takase Restaurant Culture Association, di cui fanno parte i suoi principali clienti, con l'obiettivo di creare un clima di reciproca fiducia, armonia, incrementando la comunicazione tra le rispettive parti. Fanno parte del l'associazione, circa 20.000 società di servizi, tra ristoranti e alberghi e i benefici che emergono dall'appartenere a questi gruppi sono senza dubbio notevoli. La Takase ha la possibilità di stabilire un network continuo con i principali clienti e di rafforzare i legami con questi e dall'altra parte quest'ultimi godono di particolari vantaggi di natura economica, come ad esempio sconti particolari sull'acquisto della merce, ma anche di carattere formativo. Infatti, vengono organizzati dalla Takase dei corsi e seminari di aggiornamento di cucina italiana, francese, spagnola ed anche incontri per la degustazione dei vini e dell'olio, con l'obiettivo di massimizzare il potenziale di vendita. L'ultimo, ma non per importanza, dei principi che guidano la politica dell'azienda Takase è l'assunzione e la formazione di personale motivato, altamente qualificato e professionale, per garantire l'eccellente funzionamento di tutte le attività aziendali. Il modello tipico di lavoro nella Takase è quello di squadra, vengono creati dei team, dove si verifica un continuo scambio di idee e dove vengono decise coralmente le modalità operative. Questo tipo di impostazione viene chiamata in giapponese ringi, questa espressione deriva dall'unione di altre due parole: rin vuol dire proporre e gi deliberare. In pratica significa decidere tenendo conto delle proposte o delle valutazioni di tutti i componenti del gruppo. L'efficacia della pratica del ringi è data dal fatto che essa si sviluppa non solo dal basso verso l'alto ad iniziativa cioè dei subordinati di un gruppo ma anche dall'alto verso il basso. Nel primo caso questa finisce non solo per attivare il gruppo verso orientamenti e decisioni di natura sempre collettiva, ma anche per far sentire il singolo nel gruppo come soggetto che può partecipare a decisioni o alla realizzazione di proposte, che egli stesso può proporre, accettate dai superiori gerarchici. Nel secondo caso l'obiettivo a cui si tende è più sottile e profondo. Il sostanza il superiore gerarchico, soprattutto a certi livelli, tende sempre al coinvolgimento ed al consenso del gruppo dei subordinati sia per far sentire loro sempre come suggerimenti quelli che in realtà sono ordini o disposizioni, m anche per garantire quel processo di impersonale o anonimità decisionale attraverso il quale l'esercizio di un comando cerca di non identificarsi in un'assunzione di responsabilità individuale. La validità e l'efficacia del ringi, soprattutto in quest'ultimo caso, è fuori dubbio. Non solo, infatti, con questa pratica il superiore è stimolato, sia pure sul piano metodologico, a ricercare il consenso e quindi la collaborazione piena dei subordinati, ma anche una decisione così presa appare pur sempre una decisione collettiva e di conseguenza anche gli eventuali effetti negativi finiscono per non riflettersi direttamente sul capo gerarchico. In nome dell'armonia del gruppo anche i difetti che pure questo sistema del ringi, può presentare passano in second'ordine. Ancora oggi con l'avanzare della tecnica e delle innovazioni molte decisioni non solo a livelli bassi ma anche ad alti livelli continuano ad essere assunte nel rispetto della regola del consenso ricorrendo alla pratica del ringi. E si può essere certi che per molto tempo ancora, almeno fino a quando nei giapponesi sarà vivo il loro senso associativo, il consenso, il concetto di anonimità nel gruppo e l'armonia, il sistema ringi, il "collective decision making" continuerà a caratterizzare l'organizzazione del lavoro nelle fabbriche e nei posti di lavoro giapponesi. (Michio, M. "Cultura e tecnologia nel successo giapponese", Japan Plannig Agency, Tokyo, 1984). Per quanto riguarda la formazione de dipendenti, la Takase organizza al suo interno speciali corsi di formazione per tutti i neo-assunti e successivamente vengono organizzati corsi di aggiornamento per i dipendenti, che hanno già maturato qualche anno di esperienza e che presentano le potenzialità per un avanzamento di carriera. Alcuni dipendenti vengono inviati direttamente nel paese estero, con il quale l'azienda commercia, per partecipare a corsi, stage, nelle aziende straniere, per approfondire la conoscenza dei prodotti. 5.2.4 La struttura organizzativa e le politiche di marketing L'ossatura di base dell'azienda Takase, necessaria per regolare lo svolgimento delle attività con cui si realizza l'oggetto sociale aziendale e si perseguono i corrispondenti obiettivi è di tipo plurifunzionale e si articola in quattro funzioni fondamentali, come descritto nella figura 5.4. Alla direzione generale è affidato il compito di amministrare l'azienda come un sistema unitario, elaborando le decisioni strategiche e coordinando l'operato delle aree funzionali. L'azienda presenta, quattro funzioni principali, che sono rispettivamente: quella del personale, quella commerciale, quella amministrativa e quella di marketing/vendite. Quest'ultima è poi suddivisa per prodotti ed è presente una particolare divisione, che si occupa della ricerca e dello sviluppo dei nuovi prodotti. La Takase è sempre alla continua ricerca di nuovi prodotti da importare sul mercato nipponico e recentemente ha focalizzato la sua attenzione anche su prodotti non alimentari, ma legati alla cucina, come stoviglie, piatti, vassoi, bicchieri per fornire un equipaggiamento completo per ristoranti, alberghi, pub, ecc. Altro importante ruolo svolto dalla funzione marketing riguarda la politica promozionale; l'azienda ha creato un apposito ufficio all'interno della suddetta funzione, con il preciso compito di organizzare e gestire tutta una serie di manifestazioni per la degustazione di specialità culinarie. Periodicamente, personale della Takase allestisce ricercati e fantasiosi banchetti, nei ristoranti che fanno parte della Takase Restaurant Culture Association, e propone nuovi piatti e nuove idee per l'utilizzo dei vari prodotti. Queste sono occasioni considerate di estrema importanza per l'azienda, che ha la possibilità di comunicare direttamente con il cliente stimolando nuovi consumi. Accanto agli organi di "line" è presente anche un organo in posizione di "staff" all'attività della direzione generale per la progettazione e il controllo di tutte le attività aziendali. Questo organo opera al fianco della direzione generale ma mai al suo interno, perché ad esso non è riconosciuto alcun potere decisionale. La sua presenza comporta effetti positivi a tutta la struttura, poiché l'assistenza e la collaborazione di persona altamente specializzate in determinati settori consente, da un lato, di affrontare l'analisi di problemi complessi con la competenza necessaria, dall'altro, di alleggerire il carico di lavoro degli organi di "line". La funzione commerciale è suddivisa in quattro aree geografiche di riferimento, che comprendono l'intero Giappone da nord a sud, incluse le isole (Hokkaido, Honshu, Shikoku, Kyushu). Ciascuna di queste divisioni si occupa della gestione e dell'organizzazione della distribuzione nelle diverse aree geografiche, che sono profondamente diverse l'una dall'altra e che di conseguenza hanno caratteristiche e necessità differenti. Un ovvio punto di forza della struttura plurifunzionale è costituito dalla specializzazione per funzioni. Ne deriva che ciascun responsabile di funzione è in grado di dedicare la massima attenzione allo sviluppo delle capacità personali dei suoi collaboratori e dipendenti, anche attraverso la selezione e l'addestramento; egli riunisce così nel medesimo dipartimento persone con conoscenze e abilità omogenee e contribuisce ad accrescere la loro competenza e professionalità, favorendo il continuo interscambio di idee e di esperienze. Un secondo punto di forza che la Takase ottiene tramite l'utilizzo della struttura plurifunzionale, consiste nell'evitare le inutili duplicazioni e permette di sfruttare le economie di scala connesse alle varie specializzazioni. Inoltre, raggruppando tutte le fasi di un unico tipo di lavoro, il responsabile della funzione, è in grado di coordinare al meglio le varie operazioni che esso richiede. Concludendo, si può affermare che l'azienda Takase è riuscita con la struttura organizzativa, a garantire l'efficienza e l'economicità dei processi di gestione, in quanto viene evitata la proliferazione di organi e di risorse non sempre economicamente utilizzate o, in altri termini, minimizza le quantità di risorse aventi una data specializzazione. Le politiche di marketing adottate dall'azienda Takase vengono integrate e coordinate in modo molto efficace, avendo già descritto le caratteristiche della rete distributiva, mi soffermo ora sul prodotto, sul prezzo e sulla comunicazione. In generale, si può affermare che la forza dell'azienda risiede nella capacità della sua struttura di reagire in tempi brevi alle variazioni dei gusti dei consumatori giapponesi. Il prodotto.- Quello che caratterizza l'azienda è la necessità di esaminare la variabile prodotto nella sua complessità. Ogni singolo prodotto, infatti, partecipa alla definizione dell'immagine aziendale e, più in generale, di quello stile di vita che i clienti dell'azienda desiderano trovare nella gamma offerta. I prodotti, infatti non sono valutati solamente in termini di prestazione offerta, ma anche, e soprattutto, in termini di contenuti immateriali. Il prezzo.- Da sempre, il posizionamento dei prodotti offerti dalla Takase, per quanto riguarda il prezzo è stato medio-alto, in risposta all'esigente domanda del consumatore giapponese, ma recentemente in seguito alle flessioni economiche che hanno interessato il paese, l'azienda ha ritoccato verso il basso il prezzo degli articoli venduti. Questa politica è stata scelta per spingere in alto i consumi e non deprimere le vendite aziendali. L'immagine e la comunicazione.- L'azienda Takase ha sempre riposto una particolare attenzione alla creazione di una credibile e positiva immagine aziendale nella mente del consumatore giapponese. Quest'ultimo è particolarmente attento ai più piccoli particolari e può decidere di cambiare fornitore per motivi che alla maggior parte degli operatori occidentali potrebbero sembrare marginali. La Takase sta investendo molto nel rafforzamento dell'immagine mediante una serie articolata di iniziative volte a comunicare e a ribadire la propria identità a livello nazionale. Questi sforzi si traducono, da una parte, nell'elaborazione di azioni di comunicazioni indirizzate agli operatori della ristorazione e dall'altra, nella realizzazione di manifestazioni gastronomiche e degustative per attrarre e avvicinare ancora di più il consumatore giapponese ai prodotti alimentari italiani. 5.2.5 Le strategie future La Takase è estremamente ottimista circa la crescita del suo business nel mercato giapponese. Tutti i principali indicatori fanno presumere una crescita ancora maggiore nei prossimi anni. L'azienda intende perseguire la strategia che ha guidato e orientato tutte le sue attività negli ultimi dieci anni, cercando di potenziare ancora di più dell'alta qualità dei prodotti e del servizio al cliente. Un importante obiettivo futuro è quello di allargare il range dei prodotti offerti; in particolare l'azienda intende approfondire la gamma di prodotti caseari e di quelli congelati importati, (si sta al riguardo, attrezzando di adeguati macchinari per congelare e conservare). L'azienda punta, inoltre ad incrementare l'importazione di alcolici e di prodotti non alimentari come accessori e strumenti per cucinare, con l'obiettivo di fornire un equipaggiamento completo dall'ingrediente ai vassoi per servire. Ogni anno l'azienda partecipa alle manifestazioni gastronomiche, che vengono organizzate nei vari paesi esteri. Manifestazioni analoghe vengono organizzate, sotto l'ausilio del governo giapponese, anche nelle principali città del Giappone, come Tokyo e Osaka. La principale tra queste fiere internazionali è quella chiamata Kubex, che viene allestita ogni marzo nella città di Tokyo ed alla quale partecipano circa 250 produttori italiani. Questi incontri con i produttori esteri, rappresentano per la Takase delle vere e proprie fonti di informazione, circa i nuovi tipi di prodotti offerti e i relativi procedimenti per cucinarli. Un momento di particolare importanza per l'azienda sarà rappresentato dalle numerose iniziative culturali e commerciali che si svolgeranno in Giappone l'anno prossimo, sotto il patrocinio del governo italiano e di quello giapponese ("Italia in Giappone 2001"). L'obiettivo della manifestazione, è appunto quello di diffondere la cultura italiana tra il pubblico giapponese e questo verrà perseguito evidenziando le varie sfaccettature in cui la tradizione italiana di manifesta, senza trascurare ovviamente il settore alimentare. Questa iniziativa rappresenta un'ottima occasione per la Takase, sia per quanto riguarda la possibilità di entrare in contatto con nuovi produttori italiani, sia per la pubblicità che ne seguirà e che contribuirà sicuramente a fare incrementare le vendite dei prodotti alimentari ed in genere a focalizzare l'attenzione dei giapponesi ancora una volta sul nostro paese.